品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBIBestPracticesDefinition的定义，品类管理（CategoryManagement，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。

品类

是易于区分，能够管理的一组产品或服务，这些产品（或服务）是可以相互替代的。品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它核心强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业运营的效果。   

在“高效率消费者反应”（即ECR）的理念倡导下，越来越多的国际零售企业都在大力推行品类管理，但国内的很多零售企业的品类管理仍处于一种原始化的起步阶段。

业务流程

品类设定：有些专家也将其称为品类定义，需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。

品类角色：通常品类角色分为四种：目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。

品类评估：充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进，所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动，通常品类评估都按照获取信息，信息分析，总结/建议散步进行。

品类指标：它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。

品类策略：品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。

品类技巧：它是实现品类策略而采取的行动；它涉及有品种组合，定价技巧，促销技巧，货架展示，产品供应等五个领域。

品类实施：这是很重要的一步，所有步骤都做好了，没有了这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一步。

品类检查：ISO9000一直都强调PDCA；这一步就是其中的“C（check）”；只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查，才可以对经营计划进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。

制约因素

1、组织结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。

2、权限较低的限制：品类经理在与其他部门协调时，要经理很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。

3、激励机制的限制：在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。

4、专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。

问题研究

1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使办事处及其他部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方式，可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位，并取得竞争优势。

2、灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门，实际上也就是为市场服务，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。

3、建立合理的奖惩激励机制：由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。

4、扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。

5、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。

发展方向

1、在现有基础上进行完善的品类管理形式：

（1）企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广组织。

（2）现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提高工作效率。

（3）办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略。

（4）在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进度，定好时间期限，并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工作延期，则由其负全部责任，并承担经济惩罚。

（5）加强品类部门自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。

2、市场、销售职能分开的品类管理形式：

（1）企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理，办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对渠道开发、网络建设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理，划分市场区域，安排专门人员对市场进行监控，以此来保证策略及政策能彻底贯彻下去。

3、销售平台基础上的品类管理形式：

（1）将现行的办事处改造成统一的销售公共平台，将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视，并且达到较高的专业化水准。

4、事业部制的管理形式：

（1）将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，这样就建立了反应灵活的组织结构。

（2）各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立各地的销售组织，不再实行统一的办事处机构。这样一来，使得各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争形势的变化，并更加具有利润和发展意识。

3）生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构，此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势。

以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的发展阶段，在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时，这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际运作提供了不同的思路。