离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。在世界经济全球化的潮流中，通过国际合作，利用国家或地区的劳动力成本差异，是企业实现降低生产成本，增强综合竞争力的有效途径。同样，软件领域里的国际软件外包，就形成了软件离岸外包的概念。离岸外包提供了BPO的服务水平。离岸外包也曾有一个一亿美元的交易额。在双方签署的合同中应该规定，作为业务转移过程的一部分，在转移之前，离岸外包提供商应该将项目的团队融合到客户的业务中，双方详细地制定过程并得到签字。离岸外包的客户遇到积极的影响要比消极的影响多。

客户

印度在离岸外包方面很成功已达成高度的共识。市场中客户的领头羊是GE，GE在印度已经运营了7年。内部已经外包了12，000个工作，即后勤办公和呼叫中心的工作。美国邮政有6000人在非本公司的环境中从事呼叫中心和会计工作。Dell有2000-3000人。Dell和美国邮政在印度都是自己运作，同时也和外包公司合作。他们使用其他人的标准来衡量成本和发布标准；并不认为他们自己能很好地完成这些工作。

财富500强公司是先锋。金融机构和GE把最初级的工作外包到离岸，工作不仅有IT外包，而且包括逐渐增加的BPO。在建立的离岸外包业务或场所中，将会有大量对此感兴趣的中等ITO和BPO的提供商出现。但是小的供应商不可能将业务转移到离岸，因为他们既没有这方面的工作经验，也没有势力与兴趣。

潜在的顾客要花费更多的时间来评估外包供应商和离岸环境，因为业务的连续性正在变的越来越重要。所以市场中存在大量需要不断持续改进的服务质量，使得决策的速度在放慢。

对某些公司来说离岸外包是较危险的。对那些只在美国有企业或者仅在欧洲有几个企业的公司来说，全球交易和外包到离岸是比较危险的。对他们来说，离岸外包是危险的一个主要原因是他们并不了解当地的环境。

那些知道离岸外包有高风险而只是想探索可能性的公司，通常会启动一个小的项目，该小项目将使他们明白如何在这个国家工作、考验长距离的安排和解决缺陷。这种方法正在ITO和BPO中采用。

在离岸外包的过程中，必须从计划开始时就寻找出解决方案。在国内的外包过程中，经常将雇员移交给供应商。在离岸外包过程中，一般雇员有60-70%不再做他们的工作，因为工作转移到了一个不同的国家。他们或者遭到解雇，或者重新分配工作。因此，每一个离岸交易需要从计划中得出一个整体的解决方案。

离岸外包也比国内外包更复杂，因为必须把如何工作的知识进行传递，同时无缝地维持服务水平。知识传递是离岸外包的一个主要部分。

通过克服已知的风险来获取价值。美国公司参与离岸外包已经超过5年，所以签署合同的机制已经相当成熟。离岸外包不再新鲜，但现在人们更加关注它，而且应该更早地关注其中的一些风险。

根据离岸开发集团所做的一份2002年的研究，只有16%的美国公司使用离岸的IT开发资源。这就意味着许多美国公司把股东的利益放弃了，因为他们没有开发利用这些全球化的可能性。获取这些“失去的”价值的方法是通过应用有效的合同签署过程以及寻求能带来最高回报的合同来打破已知风险的壁垒。

那些正在犹豫的公司应该选择的方法是将他们支配的IT花费转给BPO的供应商和离岸的供应商，而不是给一个IT基础设施的供应商。

很明显，离岸外包的客户必须作出一个心理上的飞跃。许多客户为把工作转移到公司外面而感到困扰。他们习惯于让雇员就在楼下完成业务外包功能。他们对把工作移到供应商的工厂感到很痛苦，即使工厂就在附近。他们的注意力集中在想把雇员控制在可监督的范围内，当让这些客户考虑到要把工作转移到世界的另一边时，这种关注就会成倍增加。

一旦跳出了这个误区，就不需要说服。最近很多大的BPO交易包括把关键的功能转移到全世界的离岸工厂去完成。但是，由于客户已经把常规交易过程和其他功能移到离岸，离岸外包就不再是一个问题的症结。客户已经对它的价值坚信不移。

顾客满意度正在持续提高，离岸外包的顾客满意度比国内高水平的外包供应商所获得满意度高的多。其结果是，尽管客户开始时业务较小，但有如此高的顾客满意度会使他们的交易增长。一个公司可以先向离岸外包公司提供系统的应用维护作为开始，在对这个外包满意之后，他们增加开发项目和自主提出的项目，随着时间的过去，离岸业务会逐渐增长。

但是国内的IT外包单笔合同有数十亿美元的交易额，而离岸外包只有数以千万美元的交易额。离岸外包也曾有一个一亿美元的交易额。

在利用离岸ITO供应商来完成BPO方面的任务正在逐渐增长。离岸业务的增长也由于离岸的供应商提供更多附加的服务。这些供应商将得到BPO市场的一部分份额，因为BPO供应商需要一个成功的离岸策略。

客户的不满有多种来源。许多公司在离岸外包上有丰富的经验。不只是他们的成本较低，而且在于工作的质量和雇员的生产效率相当高。

但是确实存在不满。例如，那些并不是一心一意接受这个观念的人，经常产生相当多的延迟、忧虑，甚至是不信任，所有这些将导致开销的浪费。

不满还来自于对RFP和顾问的不恰当信任。使业务能够和产品那样进行标准化是合理的，引入供应商的竞争也是恰当的。但是如果一个买主期望外包一个核心业务，特别是一个后勤运作的业务，在一个RFP中定义那个过程通常是不可能的。

不满也是由于交流的误区和不同期望的集合所致。为减少不满和建立客户的期望集，离岸外包提供商应该提供一个框架结构。参与和制定一个公司的各个过程，并建议他们哪些过程应该外包，而哪些过程不应该外包，该项工作可以收取一小部分费用。在一起把需要外包的业务进行优先顺序的区分，给这些潜在的客户一个外包的建议，然后为他们定义每一个过程。

在双方签署的合同中应该规定，作为业务转移过程的一部分，在转移之前，离岸外包提供商应该将项目的团队融合到客户的业务中，双方详细地制定过程并得到签字。双方使用流程图、投影屏幕和其他手段来给过程制定文档。要保证双方都对过程是如何进行处理的都有一个清楚的理解。

买方可以聘请一个处理外包事务的专家，在供应商和他们离岸的目的地等方面寻找勤奋的、有信誉的、有经验的供应商来做交易，以避免失望。

离岸外包的客户遇到积极的影响要比消极的影响多。在大部分的情况下，事实是超越了客户的期望，因为环境改善的速度很快。客户主要关心的问题大部分集中在通讯的停工期，尽管有冗余设备，但这并不是问题的根本所在。而且在过去24到36个月的期间，印度国内的通讯质量得到了改善，因为政府开放了本地市场，使当地市场开始竞争，而在过去则是垄断。

一些业务由于有法律的和管制的壁垒而不能外包。至少在一些州内，例如，公用事业可能面临监管机构的抵制或者把某些记录转移到离岸会有管制的限制。这些记录必须在正在进行的基础上进行审计和检查，由于公共事业的范围可能要求限制外包，转移这些业务到离岸是不可能的。

金融机构有特殊的要求。在过去几个月里，金融机构提出疑问，什么工作他们可以外包到离岸，他们关注的主要问题主要集中在如果工作被移到离岸，对他们的声誉、信用、流动性和运营所潜在增加的风险。他们的董事会和管理层需要意识到这些风险，即经济的、社会的和政治的风险。

他们所需要遵循的一些原则包括：离岸关系不能阻碍金融监管机构检查一个金融机构记录的能力。关键的信息必须由银行的美国总部掌握。关键的文档必须由用英语提供给金融监管机构。银行不能向服务供应商透露非公开的金融信息。

这些忧虑可以通过几个策略进行缓和，比如持续地监控服务供应商的金融环境、制定物理的和数据的安全控制、制订业务恢复计划、购买保险以及掌握独立和内部的审计评价体系。

离岸外包并不是便宜80%，那只是一个神话。人们非常关注程序员的工资，推理出如果一个程序员的工资是一个小时20美元，那将会有80%的节省。事实上，节省是与国内和离岸外包参与过程改进的人数成正比的。在一般情况下，会节省25-50%，但也依赖于在离岸所做的实际工作的多少。

在双方人员比例方面，通常来说，美国的公司达到最优的比例是比较慢的。对每一个项目，按阶段有不同最优的比例。例如，在需求分析阶段，需要很多人在现场。在编码阶段，大部分的工作可以在离岸完成。所以比例随着时间而改变。平均比例，国内与离岸的比例是30-70或者20-80。在现实中，多数公司只能达到50-50，因为美国的管理者喜欢看到职员在现场，而且许多印度公司在把工作转移离岸时并不是像他们应该的那样积极进取。

其他的神话包括：（1）有质量最高的资源；（2）CMM5意味着最好的质量；（3）高质量和低成本是唯一重要的事；（4）离岸外包允许昼夜连续不停地开发；（5）安全和知识产权问题能通过在美国维护编码和数据来处理。

客户要求尽可能的确定性，双方都期望能够将价格约定更加固定。客户非常容易受到投资回报率和SLA（Service Level Agreements，服务等级协议）的驱动，他们要求展示详细的技术方案和开发周期。这种确定性，当然，是为了客户的利益。

在过去，客户给供应商支付报酬，让他们理解问题，定义解决方案然后给出方案。今天，客户要求供应商理解问题、决定解决方案并定义出如何达到目标，所有这些都在他们签订合同之前。这就像在选择要与之合作的建筑师之前，要求3个建筑师创造出3个详细的草图，并指定建筑将如何建造。

在给定的竞争环境中，供应商必须预先熟悉较多的前期工作，并且要参与其中。这种确定性的倾向一般与公司第一次开展离岸业务有关。

在供应商的业务是全球的情况下，一旦客户启动离岸外包的工作，双方都期望能够加速整体业务的全球性外包。一般情况下是分阶段将全球业务外包，比如说，可以定义4个外包步骤，每一个步骤需要3个月。所以整体外包大约需要一年的时间。如果能够有组织地学习，整体外包的时间将会缩短。

现在的客户有倾向将更大规模的业务进行业务外包。以呼叫中心为例，以前只将25到50个座位呼叫业务外包，交易额一般为50到100万美元，而现在的交易额一般从500万到1500万美元。数额较大的业务现在占据离岸外包工作的很大比例。

增长最初主要是呼叫中心的工作，现在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作为一个集成的服务外包出去，部分公司的核心竞争力就是能同时提供呼叫中心和后勤的服务。

全球化的公司正在考虑把他们的基础核心过程外包出去。因为在国内和离岸之间有很明显成本的差别。大量成本方面的降低正在吸引这些公司为他们的核心业务承担额外的风险。

金融服务公司似乎要在把他们的运营转移到离岸方面起一个领头的作用。一个例子就是全球投资银行，它正在把它对资产净值分析师的支持转移到印度，因为会有60-70%的成本降低。提供给资产净值分析师的支持包括他们想对一个公司所做的研究、结果的图形化显示、副本编辑和一些其他的支持服务。投资银行在印度用年薪30,000$到50,000$雇佣一个员工，而不是在美国的150,000$。

事实上，银行对它所有的过程提出质疑和检查，以决定把业务外包给哪个离岸的国家，信用卡公司和银行正在把他们主流的业务外包到离岸。

很少有真正的BPO外包到国内。企业只拿他们公司外围的过程做实验。但是把整个业务过程外包到离岸的机会是巨大的，企业注重他们的核心业务，而不是他们外围的那些业务。因为这些过程是财产性质的和智力性质的，企业坚信他们需要和离岸供应商建立一种战略关系，而不只是一种简单与松散的客户和供应商之间的关系。

全球的交货和全球的资源将对每一个企业的资源策略是一个整体。离岸外包中的利益水平是使人震惊的。事实是离岸外包已经站住脚了。结果，现在资源市场是全球化的。

现在离岸外包是大多数大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我们发现传统的外包服务供应商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一级和二级的服务供应商，正在逐渐把离岸服务设施作为他们服务支持解决方案的一部分。尽管离岸的部分可能只是他们服务模型的一部分，但它是传统的外包供应商能减少服务支持成本，给他们预期的顾客节省开销的主要方法之一。

在未来几年中，应该相信主要外包交易的离岸部分将变的非常普遍。每一笔交易将会都有离岸的部分，越来越多的功能将在离岸被完成。可以认为经济将会驱动这种发展机会。主要的美国外包供应商不能承受起把交易丢失给离岸的供应商，或者比他们的竞争者落后。如果CSC能降低它的服务支持成本并通过把功能移到离岸来获得一个竞争性的环境，那么IBM和EDS也会这么做。

离岸外包更具策略性。随着离岸外包规模的增加，客户就要求提供减少他们运营风险的方法。举例来说，他们要求离岸外包提供商在解约方面提供预决策的帮助。现在，当他们计划要解约时需要与他们就提供的服务进行谈判，包括允许他们在对预决策的价格进行解约的过程中使用一些私有的软件。他们也关注一些能降低运营风险的策略的选择，如赢得对方公司中的资产净值、创建一个合资企业或者讨论一份唯一的协定。为满足这些需要，在外包合同中应该提供更大的灵活性。也需要寻求能提供的资源帮助供应商和多个提供商工作的方法。

多个合作者模型是今天的标准。那些把他们的IT全部或大部分外包的企业一般与2到5个公司打交道。只要他们有离岸外包业务，他们至少会发包给2个印度公司。

他们正在预防单点服务的失败，这是一个很好的尝试。需要不止一个公司和不止一个地点，就像需要不止一条方式来电子地访问的应用。

激励和奖金正在出现。直到最近，客户只愿在价格和强制的惩罚上达成协议，现在，如果能够提高顾客的满意度，或者在收入或销售的过程中超出了业绩水平，他们愿意付出激励和绩效奖金。这是一个主要的变化。

客户也要求外包供应商和其他的供应商更加密切的合作。一般情况下，他们有2到3个供应商或者一个离岸的供应商及一个国内的供应商，他们想一起工作，互相之间协调备份。在某些过程上供应商已经开始做这种协调。

逐渐地，客户不再提供额外的办公空间。过去，客户愿意为供应商提供一个虚拟的无限的办公空间。现在不再这样了。现在的客户说，“我们正在合并运营，我们没有多余的空间提供给你的员工”。因此，在签署一个合同时，可能很痛苦的定义和限制客户有义务的提供给供应商的空间，在达成一致的过程中，甚至可能要求供应商在特定的地点放弃空间。

合同应该详细地说明客户方提供给供应商的空间的面积和地点，并且这是能提供的全部。事实上，需要供应商表明并保证，为履行合同的义务，不会再从客户方要求更多的或者不同的空间。如果后来供应商需要更多的空间，就需要付出在市场上获得同样大的空间所需的费用。

全球化的企业想建立一个具有离岸外包BPO控制权的位置。为了能达到这一点，他们必须有很大的规模。不然的话，这样安排不会有经济意义。他们制定出各种各样的业务模型。一个是建立—运作—转移模型。在这个模型中，买方把工作外包到离岸是为了把工作发展到一定的规模，在这一点上，买方希望有运作权。

在这个模型上，英国保险公司是这种模型的最大外包提供商。外包供应商将建立中心并建立其工作能力、工作过程和基础设施。在以后3年多的时间内需要运作和发展它。在这之后，他们会有获得公司的运营权并对其运营。当达到2000到4000名员工时，他们就认为他们自己有能力运营公司。他们想管理控制公司的规模，这也是他们业务的核心部分。

考虑到决策的社会影响。使国内外包和离岸外包达到平衡是一种挑战。顾客需要帮助离岸的供应商生存下去，因为顾客角色的一部分就是建立一个互利的业务。需要帮助这个业务在正确的道路上，有健康的竞争的发展。不要试着挤出每一分钱。在谈判中，和供应商一起工作。他们需要公平的利益。

离岸外包会产生社会影响。在印度，举例来说，IT外包已产生了一个精英阶级。当前经济的低迷没有在国内很强烈的意识到的原因之一就是因为它首先影响了印度的工作。

买方的影响几乎是势不可挡的。签署了盈利和亏损的交易是因为现在的注意力都集中在成本上。价值正在减退。业界不能继续沿着这条路走下去。两边必须都有盈利。应该关心的是长期的生存。需要注意外包是如何影响我们的文化，离岸外包需要考察地点是因为不能把社会环境和经济环境分离。因此，决不能够忽视买方的影响力。

好处

第一个好处总是成本，但是长期的利益是质量、速度、规模和知识。主要的因素总是成本，是因为这个主题有足够的竞争力使人变化。但是除了成本，企业要发展来寻找他们所遇到问题的解决方案，这就是在信息领域所发生的一切。

国内和离岸的主要区别就在于成本、质量和规模。由于存在离岸外包，顾客可以利用大量受过高等教育的劳动力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解决那些顾客的问题。因此，质量也是一个区别。

把工作转移到离岸也是考虑到能够清晰地定义过程和使过程更加成熟，两者也能为顾客产生更可预测的结果。

离岸外包改善了运营。在海外的呼叫中心，也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作，有呼叫分布和声音响应系统。只不过通过拨号在外国工作，其实只是使用的线路比较长而已。

在海外的后方管理运作中心，用户作为一个远程的代理。依靠图像技术，可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国进行扫描，当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。

图像技术可以对企业的运作产生很明显的改善。这是一个很好的技术，但是图像技术从来就没有排在许多公司必须完成的工作清单的头条。由于外包的缘故，必须强迫这些公司这么做，这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外，而且来自于公司如何改变，也影响到公司的剩余部分工作如何完成。

离岸外包提供了BPO的服务水平。呼叫中心公司基本上有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的，就像一个代理回答一个呼叫者的问题：“我能够为您提供保险吗？”。等级2的工作需要更多的研究，例如决定一个原告的问题是否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识，例如一个主管应有的知识。

价值

离岸外包能提供3个层次的价值。

第一个层次是成本节省，基于离岸和国内职工工资的成本差别。这种差异提供了降低客户成本结构的一种方法。

第二个层次来自于提高的过程，主要在于领域知识。例如，注意金融服务和保险两个市场，如果接包的专业公司熟悉这些业务，就能够超过客户的处理能力，会把利益传递给客户的用户。正常情况下，客户会把他们某些业务过程按地理位置分散开，或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是因为他们有业界的领域知识。

第三个层次的价值来自于业务流程再造和过程改善（Process Improvement），由于6Sigma（实施过程及执行能提高针对类似每一百万项只有一个错误这种情况的质量，如软件的代码行）的使用。例如，有的专业公司有2%的人员是6Sigma的黑带人员（过程质量的专家），他们唯一的工作就是改善管理的过程。如果质量保证人员达到8%的比例，应该能够度量每一个工作任务。

实现这3个层次的价值需要按部就班进行。首先，需要先稳定一个过程，下一步需要把过程进行优化。最后才能够对过程进行根本性的改变。在一般情况下，接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始做出改变。

接包的专业公司无论以前多么成功，千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中，他们在3个月之后才开始改变。在某个案例中，客户对应付账款，包括客户支出发票的50%需要进行审计，该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月，把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票当然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计超过100，000$的所有发票，但是只有20%的发票在那个账目下。根据这个策略，他们最终审计发票价值的80%。客户同意这个过程改变。通过实施这个过程，减少了质量保证的人数，却增加了审计发票的价值。应该说这是一个快速成功的过程改进。