财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能，包括：财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。

职能拓展

财务职能与财务本质、财务环境、财务目标等均属财务基础理论问题。因此伴随着财务环境的变化、内涵的丰富和目标管理、价值管理等管理理论的发展，财务的职能在决策、监督、调控、组织、协调和控制基础上，必然要进行创新。这样才能使财务的职能完成由传统管理向现代管理、由生产管理转向风险管理、由面向过去转变为面向未来，在企业的经营管理中发挥更为重要的作用。

1.资本运营、资源配置职能。

资本运营、资源配置职能是伴随企业的宏观管理理念而出现的，通常和企业的战略管理思想紧密联系在一起。企业可以通过资本运营，将本企业的各类资本和资源与其它企业的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，使企业的运行处于最佳状态，提高资本运营效率的目标，实现自有资本的不断增值。

比如，通过资产和债务重组、资产股权置换，以及资产剥离等形式，盘活不良资产，优化资本结构，提高资产质量；通过买壳上市达到整合企业资源、降低成本、迅速上市筹集资金等目的。企业还可以进行并购重组，壮大公司的规模和实力，实现产业结构的日趋合理；或进入新兴行业培育新的经济增长点；或达到规模经营，实现经营协同、管理协同、财务协同和价值协同共赢。

2.财务分析预测职能。

现有的财务分析职能要求企业财务人员合理运用各种财务分析方法和分析工具去分析公司财务报表中的有关资料并得到相关结论。经过扩展的财务职能需要企业从两个方面进行财务预测分析，一方面运用财务指标分析体系了解企业偿债能力、营运能力、获利能力、成长能力等；

另一方面运用杜邦财务分析体系等进行企业综合财务分析，运用计量学和模糊数学的思想工具，综合剖析经营管理中的薄弱环节，以及存在的问题，以便提出确实可行的弥补措施，减少企业的风险。财务预测分析除了评价企业过去的经营业绩，了解企业目前的财务状况外，更主要是预测企业未来的发展趋势。降低决策的盲目性，提高数据的精确性，为实现财务管理目标提供保证。

3.财务信息服务职能。

信息时代，客观上要求企业的财务职能具备财务信息的收集、储备、处理和服务职能。目前，国内许多企业信息化管理落后，财务部门不能及时准确地为管理者提供可靠的决策支持，导致企业的财务风险增加。此外，信息时代的迅猛发展也导致了虚假信息大量泛滥，这就要求企业的财务管理工作者具备丰富的知识和经验，保证有价值的信息能在系统内部实现资源共享，为企业的财务决策提供支撑和服务。

4.财务风险管理职能。

财务风险是企业在整个财务活动过程中，由于各种不确定性导致企业蒙受损失的机会和可能。企业在行使财务风险控制职能时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着成本效益原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。

企业应该依托财务管理，建立风险预警模型，通过对经营杠杆系数、财务杠杆系数和复合杠杆系数等预警指标的计算、分析和识别可能出现的经营风险、财务风险和投资风险等，恰当评估所面临风险的发生概率、风险强度、风险分布、将来可能造成的损失，积极构想回避、转移或分散风险等风险防范和控制方案，加强风险防范，将可能遭受的损失降到最低限度，达到以最小的成本来保障最大收益的目的，增强企业自身的环境适应能力、应变能力和抗风险能力，实现企业价值最大化。

传统问题

1.未能联系战略经营、资源配置和绩效进行科学的定位传统的财务职能强调以预算控制技术来管理组织，预算编制的周期很长，在一些经营领域通常要花费6-8个月的时间。尽管业务经理耗费了大量的时间和精力，但预算仍没有将资源配置与总量产出、价值的增加及竞争力联系起来。更为常见的是，资源的配置仅仅反映哪一个人在过去的一年中拥有哪种资源或哪个经理在组织中的权力范围等情况。在传统的以预算为主导的机制中，为了把成本控制在规定的预算水平之内，通常每个月进行一次检查，却很少关心各个成本中心或经营整体对产品或服务的需求变化。

2.未能充分应用现代化的网络、信息技术

许多在20世纪90年代以前装备计算机的公司，既没有将财务管理及交易记录系统有关的其他资源管理和公司经营战略有机结合起来，也没有迎头赶上技术的变化.随着经营环境的改变，已越来越难以进行有效的记录，维护成本也日渐提高，而且难于改造。其结果是许多财务系统或业务过程趋于封闭，要花费大量成本较高的人工进行维护。

一项调查显示，在接受调查的财务人员中，约有83%的人使用记账程序来编制账簿，仅有13%的人使用企业信息系统。目前，超过75%的财务人员认为个人电脑对业务至关重要，45%的业务人员充分利用了便利的网络资源，其余的人则仅仅使用个人电脑来编制账簿及其他一些基本的财务记录。从原始数据的录入到会计报表的编制都要依赖大量的人工，依然是很多公司的标准模式。这些与业务记录和传统职责相联系的会计业务通常要耗费财务部门80%以上的人力资源，仅仅留下20%的资源用于公司增值活动，这无疑阻碍了企业竞争力的提升。

3.“向后看”的财务管理方法

传统财务部门控制的绩效管理系统通常表现出以下特征:强调内部，忽略外部;注重对经营历史的回顾，缺乏对未来的预测;反映的仅仅是经营的职能和结构，而不是经营的过程;注重投入，不注重产出;基于公司变革前的核算方法;强调传统服务导向，忽略价值增加导向。

4.自上而下的控制圈文化

直到20世纪90年代初，大多数公开发行股票的公司仍强调股票价格波动的短期成果，仅仅看重股票价格的提高和年终分红，而不注重长期战略、未来成长和价值创造。这种倾向导致了高级经理基于用传统方法收集来的财务和会计信息进行管理，而这些信息又为下一轮工作制定计划并指导实际工作。这就促使他们通过人为操纵经营过程，诱导消费者来达到自己的目标。