德隆国际战略投资有限公司（D'LongInternationalStrategicInvestmentCompany）是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。

公司简介

德隆国际战略投资有限公司成立于2000-01-28，法定代表人为唐万里，注册资本为50000万元人民币，企业地址位于上海市浦东新区源深路1155号，所属行业为商务服务业，经营范围包含：对工业、农林牧副业、高科技、矿业、房地产、服务业的投资,投资咨询服务(非金融业务),国内贸易(专营专项审批除外),企业形象策划。

全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新；同时在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。

德隆在多年的经营实践中炼就了以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心能力，形成了融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的俱乐部式的企业文化氛围。

涉及领域

德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业（汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料）、食品业（番茄及果蔬饮料）、建材业（水泥制造、新型建材）、农业（种子、种植、加工）、旅游业、金融业等。

发展历程

总部

位于上海浦东的德隆总部大厦（原）1986年，德隆前身–乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；

历程

1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；

1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；

1995年，成立新疆德隆国际实业（相关，行情）总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；

1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；

1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬（相关，行情）法人股，进入汽车零部件制造领域；

1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；

成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——"明思克航母世界"；

成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业；

1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办"中国武术散打王争霸赛"常年赛事；

2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。

投资领域

制造业——汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等；

流通业——城市商品流通业、农村农资超市等；

服务业——金融和旅游文化服务等。

公司其他

整合神话

德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄金”时期是1998年至2000年。

虽然投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子（分）公司逾百家的大型企业集团。

这是德隆作为“实业巨子”的金字招牌，也是德隆实业一翼从各大银行借款170亿元的凭借所在。

然而，所谓德隆的产业整合，并经不起推敲。早在2003年初，一家著名金融机构的风险管理部门即对“德隆系”旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资）和三大控股集团（德隆集团、新疆德隆、屯河集团）做出系列财务风险分析报告，指出“德隆系”产业公司普遍存在重大财务问题，亦存在众多业绩疑点。

德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。外界无从判断并购的成本是否合适，而德隆庞杂的胃口也让人怀疑它根本不可能逐次消化。

产业体系

从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资金堆砌而成，经营风险极大。

第一，资产负债率居高不下，借款依存度过高。2003年底，与净资产相比，四家公司的借款依存度均大幅超过100%，其中新疆屯河的借款依存度高达184%。这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。

第二，“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧（包括短期贷款和到期利息）、进行新的扩张（投资）、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经营部分的贷款很少。

第三，所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。这里首先有诈骗银行贷款的嫌疑，因为贷款投向与用途不符。其次即使在西方银行里，银行提供并购用的过桥贷款，也有严格的条件，其中买家必须有一定的自有资金和相应的抵押担保。而德隆的并购则完全依赖贷款。

第四，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。

从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售收入都用来还债都不够。

相应地，这些上市公司能够用于偿债的折旧摊销前利润增加并不明显，主业经营获取利润能力及以自身经营积累还债能力很差。主营业务经营所带来的收益与借款压力相比仍显悬殊，除天山水泥偿债期为6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集团整体则达到了24年，远远高于一般意义上的可接受水平（五年）。

第五，短期借款偿付压力巨大。整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘（常常为负数）；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大（由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元）。

第六，业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。难道四季度的16亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。

另外，几家上市公司和集团还有一个很重大的问题，即大量对外提供资金。德隆集团的其他应收款竟高达20亿元，显示出该集团复杂的关联交易资金往来关系，说明除了屯河集团及四大上市公司，还有巨额的隐性对外投资和资金运作情况。

现在看来很清楚，这些资金暗流实际的方向是二级市场，或者所谓的“海外收购”，等等。

2004年4月-5月间，德隆为了掩盖从多家上市公司挪用的巨额资金，同时也防止各地委托理财客户启用司法程序冻结资产，把所投资的各个项目通过一系列资产转移合同，转回各个上市公司内部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的债务黑洞依然触目惊心（见“德隆系上市公司对外债务表”）。

“顾-唐模式”

“古今多少事，都付笑谈中”。从杨斌（欧亚农业）、张海（健力宝），到顾雏军（格林柯尔）、唐万新（德隆）的精彩故事，《财经》杂志都有过详细报道。我们不得不承认，这个年代的中国企业经营者们，有着超乎寻常的想像力和过于冲突的戏剧化性格。

我们更想探究的是，为什么中国——不管是科技“海归”还是域外“特首”，上述诸人的成长背景和行事风格是典型“中国式”的——新企业制度建设是如此的无奈、艰难、可笑？如此大面积、系列化的案发，是否昭示着一种宿命？企业制度创新在中国经济总量不断膨胀的背景下，难道是一项“不可能完成的任务”？作为经营活动主体的企业不断的失败，是否隐含着法律环境的缺失？抑或政府功能的错位和失效？

在感叹故事的同时，分析其背后存在的逻辑更有价值。由于顾雏军、唐万新的情形更具代表性，我们以下以“顾-唐”来指称此种模式。

核心要素

在分析“顾-唐”故事背后的逻辑前，我们先来看看其故事的核心要素是什么。

“顾-唐”的公司股权关系极其错综复杂，复杂到除案件调查人员、相关律师，恐怕没有人能了解清楚；他们的身份摇曳多变，或科技狂人，或金融枭雄，或异域特首，或足坛大佬；涉及的产业领域更是跨度甚广，从蕃茄酱到火花塞，从制冷剂到大客车，从种大棚到盖别墅，不一而足。但这些都仅是故事的表象，至多是供人闲谈消遣的花絮，并不是其核心要素。

“顾-唐”故事的核心要素，至少可概括为这样几点：

1、以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题

如上所述，“顾-唐”的投资在产业领域和空间布局上跨度都很大。虽然他们或标榜“以创造中国传统产业新价值为己任”、“以产业整合手段来改善产业结构，增强产业竞争力以获取企业的可持续性发展”，或宣称“以技术为纽带整合中国家电产业”、“做全球白色家电第一人”等等，这些仅是故事的噱头，当不得真。

“顾-唐”的产业构造在产业链、资源共享、协调管理等方面比较难整合，实际上，他们也未采取过真正有效的举措。这种撒豆成兵、零散马铃薯式的投资，几乎理不出主线来；唐万新的“准混业金融”不是，顾雏军的白色家电也不是。

但是，贯穿于这些零散马铃薯之间的，还是有一条“顾-唐”收发自如的红线，这是他们故事的主题；如果这也能称之为主营业务的话，那么“顾-唐”的主营业务就是——实际操控更多的资产。

2、两个特点

一是求量不求质，否则，便无法理解一些ST乃至停牌的亏损上市公司（如襄阳轴承、扬州客车等），在毫无产业背景的顾雏军手中有那样的投资价质，而且求量就不能求质，不求质是为了求量；

二是不求完备但求控制，法律手续是否完备、完成对“顾-唐”不重要，重要的是实际控制，健力宝到张海东窗事发尚有收购款未付清，理论上交易并未完成，但张海已控制健力宝两年有余，德隆的所谓“垂直管理”也有此种含义。类似情况在唐万新之于巨田证券差点发生了，在顾雏军之于襄阳轴承部分发生了，实际控制被收购主体是“顾-唐”的目的。至于法律是否完备、完成，已不重要；甚或为了更好地控制，有意造成法律上的不完备、状态上的不完成的情形。

3、以各级地方政府为并购交易对手

细细分析“顾-唐”的故事文本，会发现一个有趣的现象：他们展开这些翻云复雨的情节时，与其演对手戏的配角大多是国有企业的所有者和监管者。虽然表面上看，各家国有企业都有其所有者（各类集团公司、国资公司等），实际上是其真正的所有者和监管者——各级地方政府在台上演出，配合故事的展开。

唐万新的“三驾马车”是如此，其旗下的众多金融机构（南昌市商业银行、昆明市商业银行、株洲市商业银行、南京国投、重庆证券、伊斯兰信托……）大多如此；顾雏军的广东科龙、合肥美菱、扬州亚星、襄阳轴承全都如此；在张海的故事里，虽然有股东之间的恩怨，但是健力宝所在地政府也扮演了不轻的戏份；杨斌的故事亦如此。

其中，江西省南昌市短时内先后在南昌市商业银行的股权转让中失手于唐万新，又在南昌经济技术开发区土地转让中失手于顾雏军最为典型，可发一叹！正是这些“配角”们毫不逊色的演出（赞许？期待？默认？无奈？憎恨？），“顾-唐”作为主角成就了故事的精彩，他们是不该被遗忘的“配角”。

4、以融资性强的资产为故事演绎的主要道具

围绕上述所说的膨胀资产这一主题，“顾-唐”在展开收购行动中，多选择一些融资性强的资产作为平台、道具。这主要包括：

第一，金融机构。金融机构本身就是具有融资性，理当成为“顾-唐”的首选。鉴于各种政策法规的限制，“顾-唐”进入金融机构并不顺利，但仍有斩获，其中德隆以各种方式进入商业银行、证券公司、信托公司、保险公司、金融性租赁公司最为典型。所谓混业经营、金融创新都是幌子，要害就是融资，正如人们事后总结所言，德隆的金融创新“一点技术含量都没有”，“就是一个巨大的‘老鼠会’”。

第二，上市公司。上市公司本身就有直接融资的功能，即使由于各种原因参与不了资本市场的融资，其在中国获得商业银行的贷款及担保认可较为便利，且上市公司的股权抵押也是方便的融资措施。这些因素使得各类上市公司成为“顾-唐”使用最为频繁的道具，其中以德隆“三驾马车”、顾雏军“四大金刚”最为人们熟知。

第三，各种用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趋势，土地的原始获得价值和评估价值间的巨大差异（政府批租土地更如此）在账面上的体现，以及土地在商业银行具有极强的抵押性，使得“顾-唐”们将土地也纳入其表演道具中。杨斌整个故事的基础就是土地，顾雏军费尽心思，获得南昌市经济技术开发区科龙工业园2000余亩土地，透过合肥美菱、美菱集团之间多次复杂的交易，获得合肥市经济技术开发区共计逾166万平方米的土地，都是明显的例证。

背后的逻辑

“顾-唐”的故事有鲜明的主题，有精心挑选的配角，有屡试不爽的道具。这些现实的存在，按照所谓“存在的就是合理的”的表述，故事背后必有其自身的逻辑。

“顾-唐”不是等闲之辈。他们在扩张企业版图时有着良好的直觉，永不停歇的冲动，超强的勇气和心理承受能力。他们精心编排的故事服膺于怎样的逻辑呢？

第一，在中国，起点太低、积累时间太短的私有资产与庞大甚或低效的国有资产共存。自上世纪50年代初的“社会主义改造运动”以来，私有资产于理论上和现实上都无存在的可能，实际上是切断了自晚清“洋务运动”百余年以来中国近现代意义上私有资本工商化积累的历史。

因此，当20世纪70年代末改革开放大幕拉开时，中国的私有资产实际上是从一个几乎为零的状态开始的；其积累时间过于短暂，且理论上的合法性和实践中的可行性一直在摇摆中前行，至今也未完全解决。而他们面对的则是恐龙般巨大的国有资产存量，这些存量除一些垄断行业和个别特例，大都效率不高。

资产量级上的巨大差异和适者生存的商业丛林法则，使得私有资产无法按一个自然积累、逐步发育的状态成长。他们一定会跳跃性地膨胀，突出“大者为王”，数量和规模成为其所有者的第一考量，且一定会把兼并收购的目标指向国有资产——这是必然的甚或惟一的选择，也是给定约束条件下的一个理性选择。

明乎此，就可理解“顾-唐”故事的主题确定和配角选择的现实基础了。

第二，中国是一个法治精神、法律文本和法律的程序性都相对缺失的国度。在这样一个环境下从事企业活动，完备的合同、守法的行为、完善的公司治理等未必会带来高回报，甚至成为高回报的包袱。“顾-唐”不是慈善家，也不是投资上的低能儿；他们不计成本扩张规模，是因为他们深知，无论质量好坏，只要规模大就有腾挪转移的空间；无论法律上是否完备，只要能够实际控制，就可以以拖待变，以时间换空间或以空间换时间，就能攫取丰厚的操作利润。

这些特征往往深深地体现在“顾-唐”第一桶金的获得过程中，并形成了他们思维的路径依赖，并指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所谓“成败萧何”，这种过程是非收敛的。随着往复环节的增多，涉及资源几何位数的增加，内部机理和外部环境稍有扰动，崩溃是可以想见的。

唐万新曾抱怨有些国有企业也在做与德隆同样的事情，但因他们有政府背景，所以并没有像他一样困难重重。诚然，企业扩张中的信用、心理因素相当重要，“真”和“假”相当程度上取决于认识，并没有客观判据。但他不应该忘了，首先，国有企业经营者没有他们那种对扩张的路径依赖的思维；再则，国有企业经营者在现有制度安排下，相当程度上既无动力也无可能去追求操作利润。这里有质的不同。

第三，中国是一个大政府社会，各级政府都相当强势，在提供公共产品的同时强力地介入到社会各个方面，经济领域也不例外。除了以政策法规的制定者、执行者的角色介入经济活动，政府往往还直接控制着主要的企业和资源。对地方政府而言，当地的上市公司、地方性金融机构、中心城市的土地资源等成为其直接掌握的主要经营性资源。

政府功能自身的“越位”，为“顾-唐”选择他们作为交易对手提供了必然性。但是，必然性重复地成为现实性且都以政府作为输家收场，就耐人寻味了。这不仅仅是经验缺乏可以解释的。

公众首先联想的肯定是腐败问题。不能说此类问题不存在，但从已公开的信息看，“权钱交易”不是主流——假如其成为主流，分析起来反而相对简单了。最近20多年，中国经济处于粗放的高速增长期，各级地方政府也自然处在经济总量增长竞赛的亢奋之中；尤其是所谓某地因经济持续高速增长而出了多少位高官的“故事版本”，极大地刺激了各级地方政府的神经，使他们陷入莫名其妙的“GDP崇拜”、“五百强招商崇拜”中，不能自拔。

“顾-唐”不是泛泛之辈，“窃钩者诛，窃国者侯”的道理他们是深知的；他们编织了一系列说辞，从GDP、税收、就业等方面来打动各级地方政府。在这种情形下，患有“GDP崇拜招商综合症”的各级地方政府要想不成为“顾-唐”故事的配角都难；而这种“GDP崇拜招商综合症”本身是不健康的，最后成为输家可以想见。

此外，中国的政府构造是自上而下的，对各级地方政府的考核、激励、升迁等，并不是或主要不是来自其辖区的民众意愿，而是来自更高层部门。针对这种构造，“顾-唐”通过公关说服较高层的部门，就可轻易地在各级政府展开他们的故事。简言之，各级地方政府功能的“越位”、经验的缺乏，中国宏观经济粗放型增长模式背景下形成的各级地方政府“GDP崇拜招商综合症”，以及政府考核机制上的特征，把各级地方政府推上了故事的舞台，扮演起“顾-唐”故事的配角，且以输家收场，这不是个人意志所能左右的。

第四，“顾-唐”故事的精彩之处，还在于他们引起的巨大反响和蕴含的样本意义，对此进行分析，可以从另一方面来认知其隐含逻辑的脉络。“顾-唐”故事在大众层面引起的基本上是一边倒的批评声音，这不奇怪，值得探究的是学者层面毁誉参半且互为表里的微妙态度。

我们不认同那种泛道德化的看法，即在学者中，对“顾-唐”的支持者和反对者全是一种狭义的利益关系；果如此，这些学者的争论岂不等同于“顾-唐”案件中控辩双方律师的法律陈词？这显然不是事实的全部。

“顾-唐”的赞许者在相当程度上是“借酒消愁”，所要消的“愁”，就是曾经在中国大陆绝对存在、今天还有较大影响的僵化的计划经济和低效的国有资产体制。他们对其弊端有切肤之痛，只要能够达到改革这种体制的目的，手段已然不重要。不幸的是，“顾-唐”这杯酒并非佳酿，不能解他们的“愁”。没有证据证明“顾-唐”收购后的国有企业在效率上有明显提高，在社会资源配置上有明显改善，在技术上有明显进步，当然上述几方面也未见明显下降。

至于“顾-唐”的反对者，则是从“顾-唐”故事中相当程度上揭示私有制度在运作过程中的种种弊端（“顾-唐”身上大都确实存在），期望“明君”，期望一种“好的国有资产制度”安排。但是，现有中国的经济体制和社会、法律制度状况恐怕难遂他们心愿。

“顾-唐”的赞成者和反对者都得面对这样一个现实：在给定的现实环境下，“好的私有企业制度”不能很快地普遍发育出来；同样，“好的国有企业制度”也无法很快地普遍建立起来，

“顾-唐”的故事和改革开放前的状态分别说明了这些。赞成者和反对者虽然观点如此对立，但面临的尴尬甚至于悲剧意义可能是相同的——播下的是龙种，收获的是跳蚤。

有人可能会质疑，“好的私有企业制度”也是可以发育出来的，如联想集团、TCL集团等等。确实，“柳-李”（其中以柳传志、李东生最具代表性）故事的效果强于绝大多数国有企业，当然也强于“顾-唐”。

但是，我们想指出的是，这种成功仅具个体意义；从样本意义上说，“顾-唐”比“柳-李”更具典型性。“柳-李”故事的成功有很多前提条件，如选择的是一个规模较小但已进入临界状态、随后会爆发增长的行业，否则，增量式产权改革毫无作用；处在社会环境和法律环境相对宽松的年代，白手起家，创业致富是社会歌颂的精神，法律法规上也没有任何对MBO或类似MBO的限制；具体的国有资产所有者通达、宽松，从事改制的管理者则理性、节制，双方良性互动，达到双赢。

“柳-李”模式

无需深入分析就可知，“柳-李”故事成功的前提条件有的本来就不具普遍性，有的随着时间推移，于舆论上、法律上和现实中并不具可行性；或许可以说，“柳-李”故事的成功，很大程度上是托因缘际会、运气之福。“柳-李”自身，可能对其成功的“偶然性”有更切身的感受。

这是不是从一个角度能解释他们的企业比某些国有企业更讲“政治”？是不是可以解释他们不仅仅着眼于经济考量而大举进行海外收购？他们是不是在寻求一种法律上、舆论上乃至道德上的慰借？相对来说，“顾-唐”故事则因其充分反映了现实的种种鲜活问题，从企业制度变迁史角度而言，更具经典性。

企业预测

企业制度演进不会是一出道德化的理想剧，在中国这种复杂的社会经济环境中更加如此。“顾-唐”故事还会在不同程度上、以不同形式不断上演，进一步退三步，进三步退一步，进一步退一步，或许是中国企业制度发展的真实写照。这也许就是历史，而历史不会是凝固的，一定会向前发展，“生命之树常青”。

兴衰史

德隆往事：一个400元起家的金融神话的破灭

人们说，德隆的发家和衰败，都具有异乎寻常的象征意义。

从投资400元冲洗胶卷的彩扩社，到涉足大半个中国的庞大产业、金融“帝国”，“德隆灵魂”唐万新从西部边陲的乌鲁木齐起家，到如今在江城武汉面临受审，20年弹指一挥间，有多少令人叹息和深思的故事？

发家史

在1986年的边城乌鲁木齐，大学刚毕业的唐万新和他的5个朋友，投资400元创办他们的第一个实体“朋友”彩扩部，代人冲洗1元钱一张的照片。但据称就是这个小本生意，让他们在当年的乌鲁木齐挣了约60万元。

1988～1990年间，有着新奇思想和大把现金的年轻唐万新们开始四处出手：办厂生产自行车锁、卫星接收器，经销饲料添加剂，承包了帕米尔高原上塔什库尔干县的一家宾馆，他们甚至还组建过航空俱乐部。但是，这些尝试基本以失败告终，不仅将此前的赢利亏尽，他们还一度拖欠银行及客户资金180万余元。直到1991年，唐万新在乌鲁木齐的科海开发公司一度成为新疆最大的电脑散件供应商，才基本挽回此前亏损。

敏锐的唐万新们在1992年嗅到资本市场牛市气息，在当时人们购买股票尚需动员时，他们大量收购原始股和内部职工股。在西安，他们包销黄河机器厂3000万新股中的1000万股、国棉五厂800万股。然后，再在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。

在靠排队领取认购证购买股票的年代，甚至在乌鲁木齐一次性雇请过1500名民工排队领取认购证。这些人一排就是两天，每天领取劳务费50元。而这些认购证很快被换成原始股，再为唐万新们变成大把的真金白银。

1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞厅破土动工。而坐落在乌鲁木齐市中心的宏源大厦1995年竣工时，曾号称是新疆当时最高档的写字楼。

与此同时，德隆进入农业产业化领域。1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成立，这样，德隆一方面开始了他们的产业之旅，另一方面，因农业产业化惠及百万农户，由此获得了地方政府的认可和支持。

然而，德隆真正意义上的高速扩张是在进入金融机构之后。它首先进入的是1993年设立的“新疆金新租赁有限公司”（新疆金融租赁前身）。1994年，在武汉国债场外交易所，唐万新用金新租赁的交易席位，通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资总计3亿元。

正是在这3亿元资金之上，唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽。

产业整合

在德隆国际战略投资公司网络主页上，唐万里致辞说：“以‘创造中国传统产业新价值’为己任，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。”

德隆怎样实现它宏大的产业整合目标

德隆国际战略投资公司的回答是：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。

1997年至2002年间，德隆进行了一些堪称“大手笔”的产业整合战役。其中，对新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）两家公司的整合，堪称经典之作。

1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂的新疆屯河股权后，成为新疆屯河第四大股东，至1998年控股屯河集团。此时的新疆屯河年产水泥40万吨，在新疆仅次于年产水泥100万吨的天山股份。

另一方面，脱胎于老牌国企新疆水泥厂的天山股份，拥有当时国际先进水平的水泥生产线，但债务负担却十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立时，德隆以旗下新疆金融租赁有限公司作为其发起人之一，持有其股份1．16%

同处乌鲁木齐———昌吉地区的两强相争，导致双方成本大幅升高。公开资料显示，1998年后，因与新疆屯河竞争，天山股份每年约要多付出成本3000万元。

德隆利用自己在两家企业的控制影响力，最终完成了对新疆水泥产业的整合：新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。

正是按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。

德隆的愿景是，在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。

然而，德隆产业整合、做大做强企业的另一面是操纵股价。武汉市人民检察院2005年12月6日的起诉书称，从1997年3月以来，新疆德隆、德隆国际先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖的手法，长期大量买卖“老三股”，严重扰乱了证券市场秩序。

金融控股

从消费者的角度来说，在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大大提高。满足这种现实需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐万新和德隆追求的梦想。

然而，在当前政策法规限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隐讳而曲折。德隆通过2001年成立的上海友联经济战略研究中心有限公司（2002年更名为上海友联战略管理研究中心有限公司，即上海友联），打造出类似金融控股公司的平台。

2005年12月27日终审宣判的“德隆系刑事第一案”德恒证券案、2005年9月在乌鲁木齐开审的德隆系金新信托案、11月在银川宣判的伊斯兰信托案，揭出的幕后操控者均是上海友联。

通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。

在上海友联的操控下，德隆旗下的金融产品，一度推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。

但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12%甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。

2005年12月27日，重庆高法对德恒案的终审判决对德隆的“金融控股”给出了说法：

德恒证券公司以开展资产管理业务为名，采取承诺到期后归还委托资产本金并支付固定收益的方式，变相吸收公众存款208亿余元供上海友联公司统一调拨、使用，数额特别巨大，且造成案发后尚有68亿余元资金无法兑付的严重后果，严重扰乱了国家金融管理秩序，其行为已构成非法吸收公众存款罪。

十面埋伏

2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。

其实，业内人士认为，早在2000年12月“中科系事件”和2001年4月郎咸平“炮轰德隆”时，德隆就已埋下了危机的种子。只不过后来德隆通过委托理财的“拆东墙补西缺”办法，才得以勉力维持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大厦将倾。

2004年4月14日后，德隆“三驾马车”连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。此后不久，德隆出售天一实业、罗布泊钾盐股权，湘火炬更是将德隆告上法庭。

4月上旬到5月下旬，德隆几乎将所持有的“三驾马车”质押殆尽。

5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统危机最深重、困难最严重的时期”。

6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷动用法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。

8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。

至此，德隆已无法掌控自己的命运，悄然谢幕。