蓝海战略（BlueOceanStrategy）最早是由W．钱·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的，吉宓译。《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈。而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

概述

蓝海战略（BlueOceanStrategy）是由W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动（StrategicMove）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（ValueInnovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

目录

译者序

前言

致谢

第一部分蓝海战略

第一章开创蓝海

第二章分析工具和框架

第二部分制定蓝海战略

第三章重建市场边界

第四章注重全局而非数字

第五章超越现有需求

第六章遵循合理的战略顺序

第三部分执行蓝海战略

第七章克服关键组织障碍

第八章将战略执行建成战略的一部分

第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新

附录一开创蓝海的历史模式概览

附录二重建主义的战略观点

附录三价值创新的市场动态

注释

参考文献

构思

构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：

哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。

哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？

这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。

哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？

这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。

哪些产业从未有过的元素需要创造？

这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。

六项原则

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

蓝海战略原则之一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

1、产业：跨越他择产业看市场

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。

实例：日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

3、买方群体：重新界定产业的买方群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

蓝海战略原则之二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

蓝海战略原则之三：超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次：

第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。

这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国PrêtAManger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。

第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。

因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（StreetFurniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。

第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。

产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍

企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。

蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（TippingPointLeadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。

员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越揣揣不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。

有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（ClarityofExpectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；

解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。

实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。

围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

作者简介

W.钱·金（W.CHANKIM）/n-战略与国际管理教授/n-波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森教席教授/n-英士国际商学院蓝海战略研究所联合主任

W.钱•金（W.ChanKim是法国英士国际商学院（INSEAD，世界第二大商学院）蓝海战略研究所和波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略演讲与国际管理研究所的联合主任。

在加入英士国际商学院之前，他在美国密歇根大学商学院担任教授。他曾在欧洲、美国、亚太地区的一些跨国公司担任董事会成员以及顾问。钱•金还是欧盟顾问成员，并担任其他很多国家的顾问。

编辑推荐

《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。

作者W.钱.金和勒妮.莫博涅，系欧洲工商管理学院(INSEAD)著名教授，达沃斯世界经济论坛的会员。金教授还是欧盟的顾问成员，并担任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。

《蓝海战略》一书是两位作者历时15年，收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。

“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。

通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

“蓝海战略”不仅适用于商业战略的策划和实施，也能够启发政府和公共政策部门规划和实施战略创新。在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。

因此新加坡政府将蓝海战略切实应用到公共部门的战略革新上，得到了新加坡总理的高度重视。“蓝海战略”的思想已风靡世界，在今年5月于西雅图比尔盖茨家举行的“微软峰会”（由比尔.盖茨发起，每年邀请全美最大的50家企业的CEOs到他的私宅聚会）上，莫博涅教授应邀向与会者讲述“蓝海战略”。

金教授则将于今年11月底在纽约林肯中心举行的《财富》年会做开幕演讲，向到会的850名CEOs宣讲“蓝海战略”，这些CEOs中包括所有的财富500强企业的老总。这两个会议是全美企业界最具影响力的两项活动。

读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。 ——日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩

这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。——Swatch集团董事会主席尼古拉斯·海克

我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。——洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉·布拉顿

作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。——诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克·斯诺博尔

媒体评论

价值创新——蓝海战略的基石

蓝海战略》一书是W.钱·金（韩）和勒妮·莫博涅（美）两位作者历时15年，收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。

“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。

通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。如书中提到的快美发屋，为迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小时的理发时间缩短到十分钟，并取消预约台、按摩、品茶等冗余服务，同时增加气流吸发系统，还为每个顾客提供一套新的毛巾和梳子以提高卫生程度。

这样人均理发价格可从3000-5000日元降到1000日元，使得该发屋在大幅度提高客流量的同时也将每个理发员的收入提高了50%。—-来源价值中国网王予

一种新的价值分析工具

一直以来都是用4P分析工具来分析营销和经济问题，甚至包括个人发展以及求职这类问题，感觉很好用，但是在我读了《蓝海战略》之后突然有一种别有一番洞天的感觉：这是分析事物的更好的一种工具.

总体的感觉：坚持以价值创新为中心，对于企业经营、市场营销乃至我们的生活进行对于每一个价值元素的“增加减少剔除创造”的价值再造，以在有限的资源下创造更大价值。

确实是很感谢这本书的，相信有人说的那句话：“有的时候，一本书，足以改变人的一生”，不知道这本书会不会改变我的一生，但他已经深深地影响了我的生活，还有一切，包括思想！—–来源价值中国网刘迎彬

在开创蓝海中存在的一个误区是，有些人简单地把一切新产品、新技术当成蓝海。而实际上，新产品可能只是红海产品的延伸，技术创新可能无法开启市场。只有以价值创新为基石，跨越现有的市场边界，将竞争元素重新筛选组合，才有可能开创获利性增长的蓝海空间。