库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入和出库类型、入和出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺和超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。

手段升级

以前，库存管理多以表格形式进行，报表不及时，统计也非常不方便，ERP（如用友）和进销存软件不断被企业主所采用，成为企业信息化的一个重要趋势。

意义

库存控制的作用

主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

库存的合理控制

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

弊端

占用企业大量资金；增加了企业的产品成本与管理成本；掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力。

主要形式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。

即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。

可实现形式

即进即售

指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。

即进半售

指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。

超期即“送”

对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。

信息化库存

当前，随着社会经济的不断发展，以及科学技术的发达，电子商务在中国应用的程度越来越高，电子商务销售额在总销售额的比重突破1%的，并呈强势上升趋势，越来越多的企业开始进入电子商务行业，目前国内较为知名的有，淘宝，拍拍，有啊，京东，当当，卓越，凡客等企业。

针对电子商务的行业独特性，开发适合电子商务网站库存管理的专门系统流程必不可少，在这一方面，行业声誉较高的有网店管家，经过8年的时间开发，网店管家为淘宝大卖家的一致选择，为4000多个卖家提供库存管理服务，其中淘宝卖家2600多家。

《灵创软件》是一款面向B2C、C2C商家，专注于服装订单管理的软件；系统以提供高效的订单处理手段为目标，提供了一套包括：采购、销售、仓储、客户关系、账款、售后服务等全面管理功能的综合业务管理系统。基本涵盖了电子商务企业和个人从业者，在业务运营过程中面临的管理需求。

近两年，商家不但在数量上快速成长，个体的规模也今非昔比；越来越多的电子商务商家以企业或团队的形式出现。对于电子商务企业管理者来说，提高协同工作效率；保护敏感资料；深层挖掘业务数据等变得尤为重要，而这些都不是销售平台所能提供的。借助《灵创软件》，用户可以很好地解决上述问题。《灵创软件》采取流程化管理，将任务按照岗位设置分解，所有操作员的权限和视图都可以灵活配置。另外还提供了详尽、强大的统计分析功能。

1.5倍原则和存货周转

库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。

1.5倍原则

1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。

1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。

1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。

1.5倍库存原则与做订单的关系

在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。

也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。

做订单的步骤

“做订单”应该按照以下步骤进行：

第一步：检查客户记录卡上的数据；

第二步：计算自上次拜访后的实际销量；

比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。

第三步：建议新的订货量。

在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：

安全存货量=上次拜访后的实际销量X1.5

建议的订货量=安全存货量-现有库存

怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划

在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照 1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？

关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：

按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；

有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；

1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；

1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；

让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；

销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。

如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。

存货周转

存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。

（1）什么是存货周转？

存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。

存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：

存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。

没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。

促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。

销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户赢得销量和利润。

（2）怎样进行存货周转？

如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：

对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。

其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。

再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。

另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。

再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。

系统需求

基础数据：仓库信息、存放地点、构成信息、库存常用数据等。

系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。

编码方案：定义货物分类、库存属性、部门、子类等的编码方案。

（1）采购入库单 采购入库单一般指采购原材料验收入库时，所填制的入库单据；企业一般指商品进货入库时，填制的入库单。采购入库单是企业入库单据的主要部分，因此在本系统中，采购入库单也是日常业务的主要原始单据之一。

（2）材料出库单 材料出库单是企业领用材料时，所填制的出库单据。材料出库单是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，材料出库单也是进行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。

（3）产成品入库单 产成品入库单是指产成品验收入库时，所填制的入库单据。产成品入库单是以企业入库单据的主要部分。

（4）销售出库单 销售出库单是指产成品销售出库时，所填制的出库单据。销售出库单也是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，销售出库单也是进行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。

（5）其他入库单 企业的其他入库单是指除采购入库、产成品入库之外的其他入库业务，如调拨入库、盘盈入库、形态转换入库等业务形成的入库单。

（6）其他出库单 企业的其他出库指除销售出库、材料出库之外的其他出库业务，如调拨出库、盘亏出库、形态转换出库等。

（7）调拨：管理仓库间的实物转移和分销意义上的仓库分配、调拨业务，属转移事务类型。

（8）形态转换：某种物品在加工或存储过程中，由于加工或环境的原因，使其形态和名称发生变化，这时需处理形态转换业务，调整库存帐。

（9）反冲：对于生产环节在制品及不入库半成品业务，系统按照产品结构管理实现原材料与在制品、半成品对冲处理功能，实现在制品、半成品管理。

（10）盘点单

在日常物品收发、保管过程中，由于计量错误、检验疏忽、管理不善、自然损耗、核算错误等原因，有时会发生物品的盘盈、盘亏和毁损现象，从而造成物品帐实不相符。为了保护企业流动资产的安全和完整，做到帐实相符，企业必须对物品进行定期或不定期的清查。确定企业各种物品的实际库存量，并与帐面记录相核对，查明物品盘盈、盘亏和毁损的数量以及造成的原因，并据以编制物品盘点报告表，按规定程序，报有关部门审批。 物品盘盈、盘亏和毁损，在查明原因、分清责任、按规定程序报经有关部门批准后，应进行相应的帐务处理，调整物品帐的实存数，使物品的帐面记录与库存实物核对相符。 物品盘点报告表，是证明企业物品盘盈、盘亏和毁损，据以调整物品实存数的书面凭证，经企业领导批准后，即可作为原始凭证入帐。但是，物品的盘盈、盘亏和毁损必须在按规定程序报经有关部门批准后才能进行处理。

注意事项

库存管理应该特别考虑下述两个问题：

第一，根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多少。

第二，从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题。

上述两个问题与库存在物流过程中的功能有关。

一般来说，库存功能有：

(1)防止断档。缩短从接受定单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时又要防止脱销。

(2)保证适当的库存量，节约库存费用。

(3)降低物流成本。用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低物流成本，消除或避免销售波动的影响。

(4)保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。

(5)展示功能。

(6)储备功能。在价格下降时大量储存，减少损失，以应灾害等不时之需。

关于仓库(库存)放在什么地方的问题，首先要考虑数量和地点。如果是配送中心，则应尽可能根据顾客 需要，设置在适当的地方；如果是存储中心则以尽可能减少向配送中心补充为原则，地点则没有一定的要求。当库存据点确定之后，则要考虑在各据点里都储存什么样的商品了。

实施方法

1、实施供应商库存管理的信息沟通

实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统。

2 、供应商库存管理的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。

整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:

库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

3、供应商库存管理的组织结构调整

买方企业和供应商实施供应商库存管理后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部门，主要的作用在于:

（1）原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

（2）因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

（3）对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。

1.供应商管理库存

供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。VMI是建立在零售商———供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是：

一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；

另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题：

(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。

(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。

(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。 (4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。

2 .联合库存管理

联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。

传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付，同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立复盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。专家曾说过：“经销商创造了一家公司的形象，绝不仅仅是站在产品背后的公司，而是在世界各地都与其产品同在的公司。”

实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：

(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作 (有时可能是相互竞争的经销商 )，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。

(2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。

(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。

3.利用第三方物流供应商来管理库存

由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。

库存管理的常见问题及解决方法：

第一、销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。首单不了解消费者的购买逻辑，造成订货不准；加盟商整体准确率不高，造成补货不准。订货不准确的首要原因是。据业内人士介绍，品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。

第二、订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。

第三、忽略设计本身、忽略消费者需求。生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。

第四、利用限制理论解决库存问题。（限制理论，是指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率。）企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。

按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存基本分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。

第五、让卖方管理库存。例：某著名服装品牌采取的就是卖方管理库存模式。这是一种高级供应链管理方式，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。

在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，《老板》杂志表示这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机，整体库存率控制在25%左右。

分类

根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

1915年，美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显着的效果。

库存管理模型的分类：

①定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。

②定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。

③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。

④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。

以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。

⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。

（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。

制度

目录

仓库管理制度

一、目的

二、范围

三、职责

四、验收及保管

五、规定

施工项目仓管员能力、职责和记录

一、仓管员应具备的能力

二、仓管员的职责

三、仓管员负责的记录

仓库管理制度一、目的

二、范围

三、职责

四、验收及保管

五、规定

施工项目仓管员能力、职责和记录

一、仓管员应具备的能力

二、仓管员的职责

三、仓管员负责的记录

展开仓库管理制度

一、目的

通过制定仓库作业规定及奖惩制度，指导和规范仓库人员日常作业行为，通过奖惩的措施起到激励和考核人员的作用。

二、范围

仓库工作人员

三、职责

仓库管理员负责物料的收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作；仓库协调员负责物料装卸、搬运、包装等工作；采购部和仓管部共同负责废弃物品处理工作；仓管部对物料的检验和不良品处置方式的确定；

四、验收及保管

物资的验收入库仓库管理制度1.1物资到公司后库管员依据清单上所列的名称、数量进行核对、清点，经使用部门或请购人员及检验人员对质量检验合格后，方可入库。1.2对入库物资核对、清点后，库管员及时填写入库单，经使用人、货管科主管签字后，库管员、财务科各持一联做帐，采购人员持一联做请款报销凭证。1.3库管要严格把关，有以下情况时可拒绝验收或入库。a）未经总经理或部门主管批准的采购。

b）与合同计划或请购单不相符的采购物资。c）

与要求不符合的采购物资。1.4因生产急需或其他原因不能形成入库的物资，库管员要到现场核对验收，并及时补填"入库单"。

物资保管仓库管理制度：2.1物资入库后，需按不同类别、性能、特点和用途分类分区码放，做到"二齐、三清、四号定位"。a）二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐。b）三清：材料清、数量清、规格标识清。c）四号定位：按区、按排、按架、按位定位。

2.2库管员对常用或每日有变动的物资要随时盘点，若发现误差须及时找出原因并更正2.3库存信息及时呈报。须对数量、文字、表格仔细核对，确保报表数据的准确性和可靠性。

物资的领发仓库管理制度：3.1库管员凭领料人的领料单如实领发，若领料单上主管或总经理未签字、字据不清或被涂改的，库管员有权拒绝发放物资。3.2库管员根据进货时间必须遵守"先进先出"的仓库管理制度原则。3.3领料人员所需物资无库存，库管员应及时通知使用者，使用者按要求填写请购单，经总经理批准后交采购人员及时采购。3.4任何人不办理领料手续不得以任何名义从库内拿走物资，不得在货架或货位中乱翻乱动，库管员有权制止和纠正其行为。3.5以旧换新的物资一律交旧领新；领用的各种工具均要上工具卡，并由领用人和总经理签字。

物资退库仓库管理制度：4.1由于生产计划更改引起领用的物资剩余时，应及时退库并办理退库手续。4.2废品物资退库，库管员根据"废品损失报告单"进行查验后，入库并做好记录和标识。