价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

定义

产品投入市场，就产生了价值。价值沿着供应、生产和销售的生产链不断周而复始的全过程。

特点

（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；

（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；

（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。

与单个企业价值流分析类似，供应链上的所有活动也可以分为下面三种类型，但其包含的内容比单个企业价值流分析时包含的内容广泛得多，其比较如

第一，不增值（non－valueadding NVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；

第二，必要但不增值（necessary button－value adding NNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；

第三，增值（value－adding VA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。

注：供应链上价值流分析还包括单个企业价值流分析的内容，表中仅写出不同之处。

基于供应链的价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动，提升竞争优势。

管理启示

连续流动性

连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将

产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。

企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。

企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。

企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。

价值流图分析

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。

价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。

标准化作业

为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法。标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。

在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化。当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。

只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。

所用工具

1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。

2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。

3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。

4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。

5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。

6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。

7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。

价值流图析方法

在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：

1)Who——确定谁来做

需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。

2)What——确定做哪些产品的价值流图析

通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。

3)When——确定何时做

应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。

4)Where——确定在哪里做

毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。

5)How——进行图析