英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团，简称壳牌公司，其组建始于1907年英国壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。壳牌在中国的业务，包括石油、天然气的勘探开采，润滑油、沥青等油品的生产营销，化工，可再生能源等。壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科·森默和森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进"Crown"牌煤油到中国。（当时内地称这"Crown"的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌） 壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。

壳牌石油简介

皇家荷兰/壳牌公司集团 (Royal Dutch/Shell Group of Companies

所属国家：荷兰/英国

总部地址(荷兰)：P.0.box l62， The Hague，Netherlands

电话：(31–70)3779111

传真：(31–70)3774848

总部地址(英国)：London SE I 7NA

电话：(44–171)9341234

传真：(440171)9348060

国际互联网网址：/http://www.hudong.com/wiki/www.shel1.com

电子信箱(E–mail)： Alex.J.Trott＠SI.sheLL.com

主席：贺诗德(C.A.J.Herketroter)

资产总值(1996年底)： 1243.73亿美元

销售额(1996年)： 1281.74亿美元

驻北京办事处地址：北京市建国门外大街1号国贸大厦东楼3层，100004

电话：(86–10)65054501

传真：(86–10)65054511/4513

简介

皇家荷兰/壳牌公司集团是世界著名的大型跨国石油公司，成立于1907年，一直由皇家荷兰石油公司占60％股份，壳牌运输和贸易公司(英国)占40％的股份。两家母公司均为上市公司，皇家荷兰石油公司的股票在阿姆斯特丹、伦敦、纽约、苏黎士等9个城市挂牌上市，壳牌运输和贸易公司在伦敦、纽约、巴黎等5个城市挂牌上市。 1996年皇家荷兰/壳牌公司集团在全球500家大公司中排名第6位，在全球石油公司中排名第1位。该公司集团主要从事石油上下游及化工业务，在世界100多个国家和地区拥有2000多个于公司，现有员工10.1万人。公司集团总部分设在荷兰海牙和英国伦敦，现任主席贺诗德(C.A.J．Herketroter)。

发展简史

皇家荷兰/壳牌公司集团成立于1907年，它是由皇家荷兰石油公司与壳牌运输和贸易有限公司联合组成的一家跨国石油公司集团。

壳牌运输和贸易股份有限公司(英国)正式成立于1897年，此前该公司在远东各销售中心建立了储运点，并同洛希尔集团签定了长期购油合同。皇家荷兰石油公司(荷兰)成立于1890年，此前是一家开设在荷属东印度的小公司，为了同壳牌运输和贸易公司竞争，该公司也建立了自己的船队和销售网。

1903年，经过几年谈判后，两家公司终于达成协议，同洛希尔集团(后来退出)一起组成了亚细亚石油公司，把各自在远东的销售网联合起来，但两家公司在其它方面的业务仍各自经营。

1907年，壳牌运输和贸易公司在经营活动出现严重困难的情况下被迫同意与皇家荷兰石油公司合并，并接受了自己在该集团中占40％股权的条件，正式成立了皇家荷兰/壳牌公司集团。

1910～1915年，该公司集团相继在英属婆罗洲、墨西哥、委内瑞拉找到石油并投入生产，同时从罗马尼亚、俄罗斯、埃及和特立尼达先后购买了一些油田并建立了销售业务网，在中东购买了土耳其石油公司(即后来的伊拉克石油公司)25％的股份。其间公司集团相继在美国成立了洛克萨那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亚壳牌公司。到1920年，该集团的储油点和销售网扩大到世界许多国家和地区。

1915年壳牌集团在美国的第一座炼厂投产。

1925年在加拿大组建加拿大壳牌公司(SheII Canada)。

1929年在中东伊拉克石油公司成立之际，壳牌集团参与了该公司23.75％的股份。同时，该集团的业务领域逐步从石油上游业务扩展到炼油和化工业，在世界许多国家兴建了炼油厂和化工厂。1928年Mekog公司在荷兰建成，采用焦炉气生产氮肥，这是壳牌集团首次对化学品事业进行投资。1929年在美国壳牌化学公司成立，采用天然气生产氮肥。

到1938年壳牌集团的原油年产量己达到2750万吨，比1920年增长了34.8倍，占当年世界原油产量的10％左右。四十年代以来，皇家荷兰/壳牌公司集团在世界各主要石油消费地区大规模兴建炼厂，并积极扩大销售网点，同时继续寻找新的油气资源，业务有了空前发展。

1954年皇家荷兰石油公司在纽约股票交易所上市。

1959年该公司集团在荷兰的格罗宁根发现世界上最大的天然气田；

1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油；

1966年在北海北部发现利曼天然气田(壳牌占50％股份)；

1970年在北海北部又发现大油田；在澳大利亚西北大陆架发现大型近海气田。

1969年壳牌国际天然气公司成立。

1974年，壳牌煤炭国际有限公司成立。

1975年壳牌国际贸易公司成立，与壳牌各公司和第三方进行石油贸易。

自1973年首次实现了文莱至日本的液化天然气大型运输，1983年又开始由马来西亚至日本船运液化天然气，1989年澳大利亚至日本的船运液化天然气也开始运营。

1989年，该公司集团在墨西哥湾1350英尺深海中建成了1615英尺高的钻井平台；1991年壳牌石油公司运用卫星探测在该地区3100英尺的创记录水深中，发现了潜在的大油藏。

目前，皇家荷兰/壳牌公司集团已经成为世界规模最大的一家跨国石油公司。

组织机构

皇家荷兰/壳牌公司集团的两家母公司–皇家荷兰石油公司和壳牌运输和贸易有限公司分别在荷兰和英国注册。两家母公司虽然按协议合并股份，但有各自的决策机构，向各自的股东负责。母公司并非集团的组成部分，且不直接参与经营，但有权任命集团各控股公司的董事会成员并从集团各控股公司收取利息。皇家荷兰石油公司有股东29.5万，主要来自美国(43％)、荷兰(41％)和瑞士(9％)：壳牌运输贸易有限公司有股东27.0万，主要来自英国(96％)和美国(4％)。两家或其中一家的股票在欧洲的8个国家和美国的股票交易市场进行交易。

集团由3家控股公司–荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司–以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司内的全部集团股。此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油股份有限公司的普通股票，但不控股，只分红利。

皇家荷兰石油公司管理机构董事成员和英国壳牌运输和贸易公司的董事们同时也是壳牌荷兰石油公司董事会主席团的成员和壳牌英国石油公司和壳牌美国石油公司(集团控股)的董事。因此他们被统称为"集团董事"。同时由壳牌荷兰石油公司和壳牌英国石油公司董事会任命，组成一个联合委员会，即常务董事会，负责发展和策划集团的目标和长远计划。该常务董事会的主席是贺诗德(C. A.J.Herketroter)先生，副主席约翰·吉宁斯(John Jennings)先生。

子公司

壳牌集团共有11家服务公司承担着总部的管理和服务职能，主要任务是为集团的各业务公司和关联公司(指集团持股＜50％的公司)及其子公司(不包括美国壳牌石油股份有限公司及其子公司)提供咨询服务。这11家服务公司分别设在英国和荷兰，它们是：

壳牌国际公司(SheII lntemationaI B.V.)，设在荷兰海牙

壳牌国际有限公司(SheII lntemationaI Limited),设在英国伦敦

壳牌国际勘探和开发公司(SheIl lnternationaI Exploration and Production B.V.)，设在荷兰海牙

壳牌国际石油有限公司(SheII lntemationaI Petroleum Company Limited)，设在英国伦敦

壳牌国际化学公司(SheII lnternationaI ChemicaI B.J.)，设在荷兰海牙

壳牌国际化学有限公司(SheII lntemationaI Chemicals Limited)，设在英国伦敦

壳牌国际研究公司(SheIl lntenlationaI Research Maatschappij B.V.)，设在荷兰海牙

壳牌国际石油产品公司(SheIl lntemationaI OiI Products B.V)设在荷兰海牙

壳牌国际贸易和船运有限公司(SheIl lntemationaI Trading and Shipping Company Limited)，设在英国伦敦

壳牌国际天然气公司(ShelI lntemationaI Gas Limited)，设在英国伦敦

壳牌煤炭国际有限公司(SheII CoaI lntemationaI Limited)，设在英国伦敦

这些服务公司既按业务划分，又按地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业务进行组织管理。从功能来看，荷兰海牙的服务公司侧重技术性服务，英国伦敦的服务公司侧重商业性服务。为了便于地区协调，服务公司还按地区划分，设立了5个协调局，即亚太、西欧、独联体和东欧、西半球和非洲、远东和南亚。

业务公司共有300余家，遍布世界100多个国家，经营范围包括石油、天然气、煤炭、化学品、金属及其它。每家业务公司均为独立组织，而其中很多是联营性质，并非完全由壳牌全资拥有，股东包括其它公司、政府或个别投资者。凡由壳牌集团持股51％以上的，称为集团公司，其余的称为关联公司。各业务公司的管理人员全权负责公司的经营业务和长期发展方针，并吸取服务公司的经验，通过他们获得其它业务公司的经验。 业务公司的五年计划和年度计划要征得服务公司的业务部门的意见后，和服务公司中的计划、财务、人事等部门协商，然后报区域协调局；区域协调局从区域资源和市场条件及集团能提供多少支持等方面进行研究协调，同意后才能上报集团董事局审批。

壳牌公司集团在比利时、法国、德国、荷兰、英国、日本、新加坡、美国、加拿大等地设有12个科研和技术支持中心。

集团各成员机构都坚持同一套商业操作、会计程序、安全及环境保护标准。集团的运作以"经营总则"所载的经营方针为基础。个别业务公司可因其所在地的情况，制定自己的嵌则，quot;经营总则"是壳牌集团成员经营操作的总指导方针，它概括了壳牌各公司的主要目标和责任。

从上述组织机构看，壳牌公司集团过去的管理模式属综合型管理。最近，壳牌公司集团为了提高竞争能力，将按壳牌化学、壳牌炼油。勘探开采等专业业务划分成全球性营业公司，并把研究机构也并入各相应公司。如：壳牌化工公司负责经营管理壳牌公司全球化工业务，从1998年1月1日起也负责美国壳牌原有的化工业务。

经营战略

1．加强集团管理，建立业务组织；保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性

1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立"常务董事会" 及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。

70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。

1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。

2．全球性开发和优化配置资源及市场

两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。

它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。

3．保持对市场的高度反应能力，把握时机，保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。

再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油供?quot;中断"或"有变故"的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。

4．以核心事业为主，进行多元化管理

壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75％～90％，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85％～90％的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5％。

5．加大科技投入，不断发展新技术

不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。

墨西哥湾漏油事故

2010年墨西哥湾深水钻采活动暂停与阿拉斯加勘探活动延缓带来的5600万美元的费用。暂停导致壳牌7个钻井平台处于闲置状态。荷兰皇家壳牌2010年7月29日为深水石油钻采进行了辩护。壳牌首席执行官彼得•沃瑟表示，英国石油(BP)墨西哥湾深水海域的漏油事故是一个悲剧，但在此次事故调查结果公布前，壳牌尚不觉得有必要改变自身的运营方式。

深水石油钻采在全球能源供给中仍扮演着重要的角色。“我们在该领域仍有增长潜力，”沃瑟表示。他还拒绝排除这样一种可能性，即对于漏油事故发生后监管部门打击措施带来的成本，壳牌可能会对BP采取法律行动。监管打击令壳牌损失了数千万美元。