经管课程对人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

为什么要进行人才测评

心理学家奥里·欧文斯先生认为：大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，而且大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来使他们的选择自圆其说。因此专业的面试官在面试时会注意调整以下这些心理因素：

1.归因效应：面试官认为自己是全能的“上帝”，永远正确，居高临下的态度对待候选人，过分相信自己的直觉。

2.异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。

3.首因效应(初始效应)：面试官对候选人的第一印象作用很大，在面试开始3分钟内，85%的面试官己做出决定。

4.晕轮较应(联想效应)：面试官容易被候选人的亮点所吸引，忽视观察其他方面，往往会忽略候选人的全部特点。

5.对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受面试的前一个候选人的影响，并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。

6.序位效应：面试官在连续面试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。

7.中央趋热效应：面试官对连续面试的多名候选人评分时，当对候选人的评估感觉没有把握时，打的分数往往集中在中间段。

8.惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”(例如：同爱好、同气质、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘职位的“异已“被拒之门外。

人才测评与人格

人格一词，由日本学者译自英文Personality，后直接引入中国。它来源于拉丁文Persona，原指戏剧表演时演员所戴的面具，而后引申为演员所扮演角色的特征。按照心理测验的功能分类来看，人格测验主要用于测量性格、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机、信念等个性中除能力之外的心理特征。科学研究和实践也都证明，包括个性、价值观、工作动机、职业兴趣等这些“看不见”的特质，和一个人的将来工作表现有很大关系。

在传统的招聘中，我们对于应聘者的了解一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但在背景类似的候选人我们如何能够挑选最适合本企业的人员呢？他喜欢与人打交道吗？他的思维灵活性如何？他善于影响带动他人吗？他是否具备团队合作精神？他的抗压能力如何？人格测评正是帮助招聘企业“看到”这些难以触摸的信息，因此在招聘中发挥了越来越大的作用，通过心理测评，招聘单位看到的就不再仅仅是简历中呈现的平面化的信息，看到的是一个立体化的应聘者。有了这些丰富的信息作为参考，甄选和鉴别就会变得更容易和更准确。

招聘中的面试，被面试官认为是最关键并很困难的一步，每次历尽艰辛地从海选中甄选出来的合格者，总有几个在试用期中被淘汰掉;“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变” 。诚如苏东坡所云，探知人的工作是一项及其复杂的工作。那么应该如何准确把握面试环节？

无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。

为企业找到真正适合的人，是HR一切工作的基础。

基本原则

普遍性与特殊性相结合

现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，一方面要遵循测评工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。认真做好职务分析工作，是合理选择测评要素，保证测评效度的重要基础。

测评与评定相结合

在对测评信息进行统计处理和解释测评结果时，要注意测量与评定相结合。测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小。在现代人才测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。没有准确客观的测量，就不会有科学合理的评定；同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。

科学性与实用性相结合

在进行人才测评时，一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也要考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。在实际测评工作中，应在这两者之间较好地谋求一种协调。那种只追求测评的科学性，而忽视现有的技术水平和应用条件，可能会导致对大量测评工作的抹杀，反而不利于测评的开展和测评的技术水平的进一步提高。

精确与模糊相结合

在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，例如机械推理能力；有些则是很难进行测评，例如口头表达能力和自我认识，这时就需要进行模糊测评。模糊测评有两种：一种是损失一定的精确性，寻求实用性；另一种是利用模糊数学原理进行貌似模糊，实则更精确的测评。在人才测评中应该是在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。能精确处求精确，不能精确之处则模糊。精确测评与模糊测评相结合，应体现在测评要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。

静态与动态相结合

在现代人才测评中，静态与动态相结合的原则首先表现在测评要素和测评标准的设计与编制上，静态测评是以相对统一的测评方式在特定的时空条件下进行测评，不考虑测评要素的动态变化性。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，这样便于横向比较，其缺点是忽视了被测者的原有基础和今后的发展趋向。动态测评则是从要素形成与发展的过程，以及前后发展的情况进行测评，这种动态测评有利于了解被测者的实际水平，但不利于对不同被测者测评结果的相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在测评方法的选择上。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定等技术具有动态性。在一次人才测评中，有的测评要素宜于用静态测评的方法进行测评，例如专业知识、能力倾向等；有的测评要素则宜于用动态测评的方法进行测评，例如决策能力、人际关系与合作等。

常用方法

对于一个心理测量量表，其效度证据可以来自多方面，但最根本的是结构效度。如果量表是基于已有的理论模型，验证其结构效度最常用的方法是实证性因素分析。根据第四军医大学MBTI约120万份样本数据分析，样本数据和理论模型拟合良好(AGFI和NNFI分别为0.978和0.997)。究采用LIS-REL8.5对所获结果进行了实证性因素分析，结果显示每个维度对应的项目模型参数都非常显着。模型拟合性检验表明，Σ=1489.29,P=1.00。这表明样本观测数据与模型拟合近乎完美，该量表的结构非常清晰，完全符合理论模型，具有非常理想的结构效度。

作用

人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：

有助于人才选拔和使用

传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。企业在招聘人才时往往不是去寻找最优秀的人才，而是选用最适合企业的人才，因此在最初的人才识别时，面试官会根据与人才的初步面谈对人才进行大致的分类，然后运用适合企业和岗位需求的人才测评工具对人才进行测评，从中找出合格的人才。

有助于人力资源的全面普查

传统的人力资源信息中，一般包括性别、年龄、学历等简单的信息。但在现代社会激烈的竞争中，仅有这些信息是远远不够的，因为这些信息无法全面准确地反映人员的素质，更难以判断应聘人员能否满足未来发展的需要。

所以，现代人力资源的普查不仅包括传统的自然信息，还包括人员的能力水平和个人特点等素质方面的信息，也可以通俗的称之为建立人员的"素质"档案。企业可以根据现有人员的总体能力结构和特点，有针对性的进行培训，依据人员特点合理使用与管理。

有助于为团队建设提供依据

一个好的团队不是一个一个成员的简单相加，而是其成员之间的素质匹配要合理，凝聚力要强。而人才测评能较好的为建设一个好的团队提供依据。

当个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓慢或停滞不前，甚至出现退后的现象。这时候，可以通过采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价，使组织和个人能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措施加以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和个人清除前进中的障碍，实现可持续发展。

有助于自我认识和发展

对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，知道自己的长处和兴趣在哪儿，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展，实现更好的自我发展。人才测评在对人才的优劣势进行分析是会所提供行为的标准，为被测评者提供扬个人之所长而补个人之所短的导航，每个人都有自尊和进取的需要，希望自己在人才测评中取得好成绩、好结果，这就为通过人才测评来激励员工提供了可能性。从行为修正激励理论观点看，获得肯定性评价的行为将会趋于高频率出现，而获得否定性评价的行为将会趋于低频率出现，因此通过人才测评肯定员工的正向行为而指出负向行为，能激励员工自觉地按照他们所认可的测评要素以及标准来调整自己的行为，强化自己的基础和实际技能，逐渐淡化自己在工作中的不足，慢慢地缩短与社会高素质人才的差距。

有助于管理者的工作开展

对于管理者来说，管理者的绩效总是部分的取决于下属的绩效。没有适当能力的雇员就不能有效的工作，并影响到自己工作的开展。而人才测评可以帮助管理者迅速的了解雇员的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。

使用范围

人才测评技术既可以用于国家公务员的录用、党政机关领导干部的选拔、考核及评价，又可以用于企事业单位人员晋升、提拔、考核及培训，还可以用于毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。从测评的目的来看，它既可以全面测试、评价一个人，也可以对人的某个单项能力进行测试。

考查方面

职业道德

职业道德首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。

综合素质

包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。

心理素质

较强的适应性已是现代人的一个必备条件，否则，生活上很容易被这样那样的改变所困扰，工作上更是难以应付千变万化的形势。

情绪稳定性

有的人能力一般，却能够冷静地处理判断事物，因而取得成功；有的人虽然智力发达，但情绪却不稳定，因而改变了其成功的发展方向。情绪的这种重要意义愈来愈被人所关注。

各方面的能力

包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。

过去成长的业绩

从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。

主要应用

人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析，是为人事决策提供可靠、客观的依据，为人事决策提供参考性建议，是人事决策的基本工具。

选拔

随着社会分工的日益细化，以及经济社会的高速发展，个体与个体之间，组织与组织之间的竞争态势不断从广度与深度两个方面发展，工作本身对人的素质和心理适应性的要求越来越高。许多待遇优厚、工作舒适、社会地位高的职位常常具有众多的求职者，此时，单凭个人经验的选拔方法无法对人的心理素质进行科学准确的评估。在人力资源管理领域，人才测评可以用来对人才进行选拔。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高选拔的效率。

人员配置

不同的工作对人的素质要求有所不同，而每一个人的素质又具有不同的特点，这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配。只有让每位员工做适合自身素质的工作，让每个岗位由具备该岗位素质要求的员工来担任，才能提高工作效率。通过人员素质测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，为实现人才的合理安置提供信息。

人员开发

不同的组织都将开发员工的潜能做为一项重要的任务。培训作为人力资源开发的重要组成部分，其内容越来越复杂，成本越来越大。运用人才测评可以判断员工各方面为工作所需要的素质，描述其素质结构，为制定有效的培训方案提供依据。

考核

众所周知，现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核，也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等，这些内容的考核不同于传统的绩效考核，很难由直接的工作产出来表示，这就需要运用专门针对行为和内在品质进行量化描述、分析的心理测量技术。人才测评能够提供关于个体的行为的描述，形成对被测者的全面的评价，从而为人事考核提供依据。

晋升

晋升是人力资源管理工作的重要组成部分，是激励员工的重要手段。假如没有合理的晋升手段和晋升政策使得优秀的人员放到适合的岗位，同时，没有阻止无能力的人员到达不合适的岗位，那必然会增加企业的人力资源管理成本，影响企业的快速发展。借助人才测评，可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察，降低人事决策的风险。

传统方法

《冰鉴》人才测评之“相术”：

怎样用人，特别是怎样用准人，学问极深。曾国藩所着述《冰鉴》用人的学问，是其人生成功术中重要的的一门，他从不盲目选人，糊涂授权，而是睁大自己的一双明亮之眼，遵循“看透人之后再用人”的方法，该避则避、该提则提，显示出到位的领导才智和管理才智。曾氏用人四法：做、省、学、禁； 摸透人的精、气、神； 任用智、言、劳三种人。

《冰鉴》简介：

台湾著名学者南怀瑾先生在他的《论语别裁》一书中谈到：“有人说，清代中兴名臣曾国藩有十三套学问，流传下来的只有一套–《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问–《冰鉴》这一部书。”

《清史稿·曾国藩传》载："国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者悚然，退则记其优劣，无或爽者。"

曾国藩“相术”口诀：

邪正看眼鼻，真假看嘴唇；

功名看气概，富贵看精神；

主意看指爪，风波看脚筋；

若要看条理，全在语言中。

《冰鉴》

“冰鉴”智慧，融东方《易经》学、骨相学、心理学、人才学、谋略学为一体。它通过对一个人外在的情态、精神、须眉、骨骼、气色、刚柔、声音、容貌的全面观察总结，进而深层次探秘其内在的思想、信念、意志、行动力、人际、气质、能力、性格特点和处事风格，然后量材而用，人尽其才。它不同于一般低埋、庸俗、机械、片面、宿命的江湖相术，是一门极其复杂的人才测评、选拔艺术，堪称中国古代人才战略、人才选拔智慧的大乘经典。再者，从《冰鉴》智慧的另一层面看，它还是帮助大家观人鉴己，认识自我，改造自我，走向成功的大智慧，是一切成功人士的必读必修课。

此外，从现代企业管理角度看，人才是企业竞争的根本，谁拥有最前瞻的人才战略，谁拥有高素质的人才队伍，谁就可以立足于市场而昌盛不衰。然而，如何切实高效地识人、用人、选人、聚人，缔造最优秀的企业团队，深入浅出，图文并茂，易懂易学，且重在实践操作，深受广大企业家朋友好评

方法

履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

(1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

(2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

(1)、结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

(2)、非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

(1)、文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

(2)、无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

(3)、管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

(4)、角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。

情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

生命属性检测

生命属性（Life Attributes）是每个个体依据其独特的生命方程式，在出生、成长、衰老、消亡的整个生命过程中，在各方面表现出特质。世界上没有二片完全相同的树叶，同样也没有二个生命属性完全相同的人。不同生命属性的个体，具有不同的先天体质，智力优势，性格气质，时空特性，思维模式……。简单的说，生命属性就是一个人的整体心理（心灵）和生理（身）特征的总和。人才的应用和发展与心身特征都有密切的关系。生命属性检测(Life Attributes Determination），有助于更系统地描摹个体的心身特性，从而对其作出更准确的评估和指导。

误区

人才测评是选拔人才的最准确的依据

当前，人们认识到了人才测评是一种严谨、客观和准确的考察人的基本素质和能力的活动，有些企业就把人才测评看成是人才选拔的最准确的或惟一的科学依据。这种看法虽然认识到了人才测评科学的一面，但过于片面，又产生了盲目的依赖。首先，我们必须认识到无论多么精确的人才测评方法，其有效性和可靠性都是有一定限度的，没有百分之百准确的测评方法，单纯依靠人才测评分数来进行选拔可能会漏掉优秀人才，收进庸才伪才。因此，测评必须和其它的甄选手段结合使用;其次，测评主要是考察人的知识和能力。但实际工作中，决定人们绩效高低的因素不仅限于知识和能力，激励水平也是重要因素，如果激励不足的话，测试评价很高的人仍然可能成为一个低效率的工作者;再次，人才测评在我国开展的时间还不长，而一个成熟的测评工具需要三到五年甚至更长的时间才有可能开发成功。1994年国家人事部人事考试中心为满足我国企业人才资源开发的需要，组织北京大学等科研机构的心理学和管理学专家，设计了6个分测验，并实施了系统常模数据采集工作，至1998年1月作为整套测试项目推出，这套适合我国国情的测评工具目前并没有得到广泛使用，有待进一步测试和修正。而目前一些急功近利的公司没有可靠的测试工具，就胡拼乱凑一些测试题目卖给企业，其效度和信度没有经过检验，根本无法保证，企业据此难以选出英才。

测评工作是一项科学性很强的活动，尤其是对于一些以主观题目为主的心理测试来说，需要经过专业训练的分析师和人力资源方面专家来主持，我国目前这方面的人才还比较少，很多分析师只能做出肤浅的、流于形式的判断，不能对被测评者下精确的鉴定，也使测评结果作为决策依据的作用大打折扣。

只有测评软件才是科学的

很多人认为，计算机代表着先进和精确，因此，人们认为只有编成计算机软件的测评工具才是最科学、最准确的。在计算机上运用测评软件的优势在于实现人机互动，还可以借助网络技术实现多台计算机之间的信息交流，创设出类似于真实情境的虚拟环境，这对于做管理游戏是非常有利的。但是，目前的很多测评软件只是把笔试的题目搬到了计算机上，改变了答题方式，使分数统计更方便快速，并没有实现对真实情境的模拟。所以，测评软件并不一定提高测评本身的效度和信度。因此，在选择测评工具时，应注重的是测评工具本身技术指标的优劣，而不能只看重外在形式。

只有国外的测试工具才是可靠的

美国人在20世纪初将发源于实验室的心理测试应用于市场服务，目前国外的人才测评已经发展成了规模很大的产业，很多成熟经典的测试经受了实践的检验，其效度和信度是得到公认的。相比之下，我国从20世纪80年代才开始了这方面的尝试，无论是经验还是水平都有待积累和提高。因此很多人认为，只有国外的测试工具才是标准的、可靠的，但是我们在运用国外现成的测试题目时，必须意识到文化差异的影响。

文化差异对于能力测试的影响比较小，但对于认知测评和人格测评的影响是很大的。这里所说的“人格”，就是人们在长期的生活中，形成的比较稳定的看法和行为习惯。我国企业目前测试人格主要采用的是卡特尔16种人格因素、DISC个性测评等。由于中西方文化的差异，人们对于一些问题的看法带有明显的倾向性，比如这样的测试题“你看到邻居吵架时，我总是：A任其自己解决;B进行劝解;C介于A和B之间”，中国人重情谊，感到不能不管不问，而西方人可能感到不应干预别人的隐私，这种选择上的差异反映出了不同国家文化理念、价值观、道德观的差异，这样以西方人为研究对象建立起来的分析模式用在中国人身上就会出现偏差。所以，并不一定是外国的测试题好，国内公司开发的符合中国实际情况的题目可能是更好的选择。

人才测评就是笔试

一提到测试，人们的脑海中浮现的就是考试和答题的场面。无论是企业还是被测试者都把人才测评想象成笔试，这是一种很普遍的错误认识。其实，人才测评包含的内容很丰富，可采取的形式也是多种多样的，既有笔试，也有面试、实际操作测试、讨论、演讲、游戏等等，比如用于考察中高层管理人员水平的测评中心就是综合性的测试。

典型的评价中心包括以下模拟练习：(1)文件筐。在这个练习中候选人面对大量的报告、备忘录、电话记录、信函以及其它的材料，这是候选人将要从事的工作的文件筐中可能出现的待处理材料。候选人要对每一个材料采取适当的行动，比如要写回信，留便条，拟订会议议程;(2)无领导小组讨论。向候选人提供一个议题让他们进行讨论，但不指派负责人，并要求最终达成一个小组决定。然后由测评师评价每一个小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力;(3)管理游戏。参加者通常以在市场上竞争的两个或更多的公司成员身份在模拟条件下解决实际问题，参加者可能要就如何做广告，如何生产，定价多少，保持多少存货等问题做出决策;(4)个人演说。让候选人就一个指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力;(5)客观测试。各种类型的人格测试、智力测试兴趣测试和成就测试;(6)面试。多数评价中心要求至少有一名测评师对每一位候选人进行面试，并对候选人当前的兴趣、背景、动机等方面做出评价。

因此，企业在运用测评工具时，必须以工作分析为基础，参照工作规范中对于人员能力的要求，根据不同的工作岗位，安排适当的测评方法，而不应拘泥于笔试的形式。

网上测试速度快、费用低，是很有效的测试手段

近些年随着网络的迅速发展，一些测试推出者将他们的测试题目上网，如果你在网上搜索性格类型的调查表，会发现有几百种，但其中大多数是简单的测验或问题，并不是真正意义上的心理测试。

网上测试的好处是显而易见的，只要有机会上网的人都可以参加测试，他们可能分散在全国各地，可以在家里轻松应答，不必旅途劳顿，到指定的测试地点;测试的结果可以立即被处理，几分钟内就可以得到一份分析报告。企业可以以很低的费用利用网上测试对于大量的候选人进行初步筛选，迅速淘汰掉不适当的人选。但网上测试也是有缺陷的，最主要问题是无法对测试环境进行控制，比如测试的时间，周围的环境等，这不符合测试标准化的要求。同时，对于被试者的身份难以核实，如果测试是以选择为目的的，很多求职者可能会让别人代替自己参加测试。

因此，我们不能只看到网上测试方便、容易、省钱，还要看到缺乏严格控制的测试是不可信的，据此做出的决策可能造成巨大的损失。

测评方案

外部招聘的“安全锁”

企业一般通过外部招聘的方式招聘管理人员。外部招聘的优势有很多，例如人员选择范围广泛、有利于带来新思想和新方法、大大节省了培训费用、有利于企业的发展和创新、避免企业内部的近亲繁殖等。但外部招聘的过程中不仅耗费大量的人力、物力，如果不能有效预防招聘风险，则会给公司带来的是更大的成本浪费。“正是因为如此企业在进行外部招聘时非常注重考察的就是求职者的人品、诚信度。因为管理人员是企业的核心人才，如果他们诚信出了问题，对企业带来的损失有可能是灾难性的。”贾老师说。

HR结合企业自身特点设定相应的测评选项，例如个人能力、个性、价值观、诚信度等，并制定测评标准。通过人才测评进行风险管理，给外部招聘上一把“安全锁”，降低企业的招聘风险。举例，某药企计划进行战略调整，准备外招营销总监，经过几轮面试后，确定三位候选人。因为营销总监掌握着公司的重要客户资源，所以对候选人的诚信要求很高，根据这一特点对三位候选人做了人才测评，并结合其他方面因素最终选择了一位候选人，后来事实证明企业的这次选择非常成功。

内部选拔的“过滤器”招聘管理人员本身的出发点是能迅速地解决问题，以提升企业发展的进程或迅速改善公司的经营管理。但，一方面管理人员在招聘过程中人才难觅；另一方面，招聘组人员不能准确判断和预防高管人员给企业带来的风险，越来越多的成功公司，不再只单纯的从外部招聘入手，更多是审视公司内部，发现合适的人才，并将员工的经验和期望与公司战略相匹配。这样一来，较低的员工流失率和有效的人才保留措施，可以使企业不用花过多的时间处理人员变动，大大提高了效率。

测评意义

人员测评对企业人力资源的有效开发与利用、个人择业与事业发展，都有着十分重要的意义。

企业人力资源管理的起点雇佣一个不合适的员工入职，会破坏整个团队的和谐性与降低工作效率。所以，一个企业的人力资源管理是从雇员的招聘这一首要环节开始的。如何提高招聘的成功率，提高培训的产出效益，减少人员工作适应及培训和能力开发的成本，是所有企业人力资源部门都必须认真考虑的问题。

然而传统的招聘方式，由于缺乏科学性量化的特征，大多以主观臆测作为考查入职者综合要求的首要方法，因此缺乏科学性，不能为企业合适职位挑选正确的入职者。

所以从科学性出发，现代企业以人才测评作为招聘环节中的质量检验关。对求职者的人格与工作素质进行综合地科学地测评，可以全方位地、系统地获取求职者的各种人格及工作素质特征，得到与求职者与本职位相对应的匹配度信息，由此，可以将最合适的职位分配给最合适的人选。通过科学的量化管理，最大限度地排除了主观因素对求职者的工作与人格素质判别的影响，科学的测评，使企业人力资源开发的效率得到大幅度地提高。

企业人力资源科学配置的基础没有无用的人，只有放错位置的人。只有了解企业员工能够做什么，以及倾向于做什么，明确某个职位需要哪些知识技能基础，要求从业者有什么样的工作素质，才能有效判定人才与职位的匹配程度。

通过人力测评，不仅了解其能力与职位要求的匹配度，同时可以了解其工作动机、性格气质特点等与职位发展的匹配度，实现人与事的科学配置，从而消除这些人事配置中的主观臆断的弊端。

传统的人事配置，主要是依靠管理者的经验分析与主观判断，如仅仅依据求职者的学业文凭等等，结果往往是事不合人，人不称事，人事内耗。甚至在有些人把因事配人作为送人情、拉关系、走后门和打击报复的手段，任人唯亲，任人唯权，任人唯利，任人唯钱，以致小才大用，专才偏用，歪材正用，埋材不用，大材小用。

而通过人力测评这—科学地、通行于发达国家的人力资源管理的形式和方法，可以有效地实现用人选人制度的自动化与公开化，有助于杜绝人事管理中的不正之风，为企业人力资源管理提供科学可靠的参考依据。

企业人力资源开发利用和优化管理的重要工具人事选拔和员工发展是企业人力资源开发部门的重要职责。它包括三个方面的工作：一是员工招聘，从求职者中选出认同本企业文化和价值理念的、符合岗位各项要求的、具有发展潜力的新人进入企业；二是从本企业选拔优秀的员工进入管理岗位；三是对员工进行职业发展规划和指导。

但在管理人员选拔方面，在企业内部发现有管理潜质的人才，加以合理培养和使用，是最经济、最有效的建立管理团队的手段，也是世界各大跨国企业普遍采用的做法。内部选拔的管理者在对企业文化的认同、管理风格的匹配方面，对企业来讲是一个宝贵的财富，有助于管理团队成为团结、有战斗力的集体。

许多企业传统的对人力资源的管理基本上是一种物化式的“仓库管理”。管理人员把每个职员物化为档案袋，当做物质，像记录设备—的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案。“活”的人力资源管理变成了“死”的档案保管。人与人之间的差别只看得见性别、年龄、职务、工种上的区别，看不出素质上的差异。

与此同时，人才测评使企业能够制订员工发展方向和培训计划，使每个员工都明确自己的发展道路，使企业可以根据每个员工的发展方向实施有针对性的培养计划，为每个人制订培训目标和培养计划提供依据。为企业用人所长，避人所短，取长补短，优化组合提供依据，并根据测评结果指导培训开发人的潜能，系统全面地开展培训工作。

人员测评是加强企业竞争能力的保障21世纪将是高科技竞争的世纪。世界范围内兴起以微电子技术、通信网络技术、生物工程、光导纤维、宇航工程、海洋工程以及新材料、新能源等开发相应用为主体的新技术革命。它带来社会生产力的飞跃，在新技术革命的条件下，科学技术日益迅速地转变为生产力，人的智力尤其是人在科技上的创造力日益成为生产力发展的最重要的因素。

这就使得企业在对待高技术雇员的关系上发生了重大的越来越清晰的管理模式变化。雇员不再仅仅是雇员，他内在的智力资源可以转化为企业所有者权益的一部分，企业将越来越采用合伙人的方式来管理组织雇员的工作，以实现企业的工作目标。而由于雇员智力资源的内在性，他将随着企业人员流动而引起企业的重要的生产力的流动，企业的业务模式和竞争力的可变性增大，越来越多的企业为保持相对的稳定性和竞争力而给予员工股票期权。合伙人的管理模式特别注重员工的职业价值趋向和企业的长远发展目标是否相符。