精益生产方式（LeanProduction），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO必读12篇及MBA等均对精益生产方式有所介绍。简单来说，精益生产的核心是用最少工作，创造价值。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。

方式

逆向的思维方式

在很多问题上倒过来看，倒过来干，整个思维变化跟我们原来的观念是根本不一样的，我们原来认为销售是企业生产经营活动的终点，精益生产方式却偏偏把销售说成是起点，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分，精心收集用户信息，并作为组织生产，开发新产品的依据，精益生产方式一改传统生产方式的“推动式”为“拉动式”由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。过去我们总认为超量超前生产是好事。现在却说它是无效劳动，是浪费。因而推行精益生产方式，在技术和方法上并不难，难就难在思想观念的转变上。

逆境中的拼搏精神

精益生产方式给我们提供了这样一个典范，就是一个弱者如何战胜一个强者，一个穷国、一个落后的企业如何战胜一个富国，一个先进的企业，这是竞争的产物，是在逆境中拼搏和开创出来的新路子。丰田到美国学习是1950年二战以后，日本是个战败国，实力较差，丰田公司当时还是一个很落后的小厂，13年轿车累计产量还不到美国鲁奇工厂一天产量的40%。在高低差别如此悬殊的条件下，他们却敢于提出要赶上美国，走出一条自己的新路子，并且经过20多年的努力，终于把理想变为现实。在逆境中成长、前进是事物发展的普遍规律，要居安思危，把危机看成机遇，无论在逆境或是顺境的情况下都要自觉地不屈不挠地去拼搏，才能把精益生产方式真正学习到手。

无止境的尽善尽美的追求

精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本差别在于对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求，这是精益生产方式优于大量生产方式的精神动力。大量生产厂家、企业为自己建立了一个有限的目的：可以容忍一定的废品率、最大限度的库存，系列范围很窄的标准产品等，认为提高要求，其投入产出比在经济上是不划算的。而精益生产厂家则把目标确定在尽善尽美上，低成本、无废品、零库存和产品多种多样。当然，没有一个生产厂家曾经达到这样理想的境地。但是，这种无止境的对尽善尽美的追求，促使人们去不断探索，不断奋斗、创造了许多大量生产方式条件下难以想象的奇迹。

产品价值

精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。

抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

随着经济全球化浪潮席卷而来,国际化竞争和行业竞争日益加剧的情况下,整个制造行业在价格、质量、成本和服务等方面,将面临的竞争压力在不断加大。企业要想在竞争的环境中持续生存和发展壮大,需在柔性制造、快速交付、质量和服务等方面进行改善和提升。国内外的研究和实践表明,实施精益生产能够消除浪费,降低企业成本,精益生产是提升企业综合竞争实力的主要手段之一。当前以制造业为经济支柱产业的中国,要想提升企业竞争力,从而使中国制造业走在世界的前列,那么推行精益生产项目已成为制造企业的首选。本文以MD公司为研究背景,结合公司内外部环境压力,在分析公司生产现状和问题的基础上,将精益生产的相关技术方法导入企业,建立符合公司特点的精益生产体系。文章首先介绍了精益生产的研究背景及意义,综合描述国内外对精益生产的研究应用。

优势意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1、所需人力资源–无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；

3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；

4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

主要特征

(1)、品质–寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性–小批量、一个流；

(3)、投放市场时间–把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化–缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率–提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性–标准尺寸总成、协调合作；

终极目标

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory·消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

(3)“零”浪费(Cost·全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

(4)“零”不良(Quality·高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance·提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

(6)“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

(7)“零”灾害(Safety·安全第一)

识别价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。

特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：(1)有很多明确的创造价值的步骤；(2)有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费)；(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。

如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。

现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验每一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。

价值流流动

这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。

在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

顾客拉动

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所有改变了的需求可以及时得到满足。

精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中节省下大量的资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

尽善尽美

当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。

为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流程中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。

赶快行动

当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。

首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

特点

（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库

存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。－－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保;证最终质量。－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同。大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。

（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

实施

实施分为4个阶段：

(1)采用价值流图析技术、过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费；

(2)采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费；

(3)对改进的效果进行评估；

(4)对于行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。

企业内实施精益生产可归结为：一个基础、3个方面

一个基础：

一个基础是指实施精益生产的准备工作，即采用横向功能小组等团队工作方式，实施5S管理和推广持续改进(PDCA回圈)。

3个方面：

3个方面即设备管理、生产管理和质量管理。

(1)设备管理

设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏，所以精益生产提出了设备总效能(OverallEquipmentEffectiveness)的概念，将设备效率从过去单一考虑使用率改为在考虑使用率的基础之上还要考虑生产符合顾客需求的产品的能力。如果设备生产出来的产品大量不合格，虽然使用率可能很高，但其总效能却非常之低。精益生产设备管理总的来讲就是通过采用5个为什么等方法分析确定设备所存在的问题并加以连续的改进，最终得到一个理想的设备状态。只有这样才能够实现“准时化生产”(JIT)，达到消除浪费的目的。

(2)生产管理

生产过程对实施精益生产而言是极其重要的过程，需要做大量的工作：

*减少准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。此外，较短的生产准备时间是实现小批量生产的前提；

*小批量生产。生产过程只有做到小批量才能加快产品在企业内的周转，减少产品的库存和生产周期，使价值流流动起来。实现小批量生产还可以促进生产过程中设备布置、多技能操作等方面的不断改进；

*缩短产品生产周期。只有尽可能地缩短生产周期，才能实现多品种混流均衡生产。从而提高企业对市场变化的反应能力；

*均衡混流生产。均衡混流生产是在生产周期很短，生产以小批量方式进行的情况下方可实现，它还要求操作过程为标准化工作，操作周期得到有效控制。均衡混流生产是实现准时化生产的重要基础；

*广告牌生产。只有价值流充分地流动起来，才能真正实现准时化生产，广告牌控制就是准时化生产的一种表现形式。

(3)质量管理

精益生产采用高效能的设备进行生产所提供给顾客的产品应是满足顾客需求的产品，所以在满足顾客成本和价格要求的同时，必须提供合格的产品，因此，质量控制十分重要。

*SPC：SPC意味着对过程采用控制图的方法进行有效的控制；

*停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；

*防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；

*可视控制：通过布告板、生产控制板和广告牌等手段实现视觉化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生；

*自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生；

*全面质量管理：这种技术从各个方面对质量进行全面控制，确保产品满足要求。

实施精益技术需要最高管理层强有力的支持和全体员工的叁与，所以提高全公司对精益生产的认识是极为重要的。具体实施方法均有专门介绍，而且如全面质量管理、广告牌生产等工具在很多企业已得到很好的实施，这不多叙述。

综上所述，实施精益生产就是企业在设备、生产：和质量管理中按照5个基本原则进行不断的改进，使企业能够对顾客不断变化的要求做出敏捷的反应，提供满足顾客要求的产品，从而提高竞争能力。

精益生产方式的推进顺序

精益生产方式推进顺序1

多工程操作：为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本。

①.明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让机器独立作业，人与机械保持分离状态。

②.生产线作成U字形，机械设备改成自动化。

③.将离岛型的机器集中在一起，对于生产量而精简人员，做到少人化。

④.站立作业要彻底实施。

⑤.作成工程联系计划表，培养技能多样化。

……

精益生产方式推进顺序2

少人化：为了对应市场变化的要求，以更少的人对应生产，以降低成本。

①.在设备或机械上，加装轮子，是其可以简易移动。

②.不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产线形成多工程操作。

③.标准化任何人都可以操作的简单作业。

④.训练员工成为掌握多种技能的能手。

⑤.摒弃以工程定员的思想。

……

精益生产方式推进顺序3

平准化：计划安排好出产产品的品种、数量的时间及种类。

①.将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。

②.以“循环钟”为基本，作成周期表。

③.缩短变化准备及零件更换（机种切换）的时间。

④.生产流程标准化。

……

精益生产方式推进顺序4

自动化：导入一种结构，使机械设备在生产中，不会发生不良，及时无人看守，机械本身也能产生附加值的“自动机械”。

①.一切加工动作，全由机械进行，保持“人与机械分开”的状态。

②.无人监视的情况下，一旦发生不良，机器马上停止。

……

精益生产方式推进顺序5

变换准备时间：指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配物、零件等变换作业。

①.需彻底实施5S基础。

②.准备时间：内部准备时间＋外部准备时间。

……

精益生产方式推进顺序6

品质保证：指为满足顾客所要求的品质，籍人、物、设备及生产方式，保持品质无懈可击的综合体系。

①.即使只生产一件不良品，也应该当场究明原因并予解决。

②.消除库存、搬运、停滞的浪费，有效地制造产品。

③.将目前的生产方式“表格化”，定为标准作业。

④.一个个的制造，形成无不良的自动化生产线。

⑤.不将不良品送到后工序。

……

精益生产方式推进顺序7

看板管理：是作业指示及零件调配的依据。

①.后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。

②.前工序只要生产后工序取去的数量。

③.看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。

④.为避免生产误失，消除浪费，生产实施平准化。

⑤.尽量减少看板的数量。

……

精益生产方式推进顺序8

目视管理：是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理。

①.以红牌作战与看板作战进行目视的整理、整顿。

②.利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换等讯息。

③.制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况或停止内容。

④.标志现场不良品区。

……

精益生产方式推进顺序9

保全·安全：保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。

安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则，并遵守之。

①.保全的习惯：清扫、给油、点检。

②.安全的要求：人机间保持距离、彻底执行保全措施、严守规则、寻找真正原因并防止再发。