入职培训是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程等活动的总称，入职培训目的是为了使员工融入这个团队。

内容

有效的入职培训应包括如下内容：

提高员工忠诚度

增强员工适应度

提高员工工作效率

提高员工归属感

企业文化与理念

发展目标与愿景

企业规章制度

工作职责与方式

企业后备人才管理体系

企业后备人才管理体系主要是企业建立一系列核心人才后备队伍的管理体系，它是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的/能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养/使用/流动的人才管理策略。在优秀的企业中，后备人才的管理与建设效果也常常成为对领导干部的重要评估指标之一，称之为“飞行舱面试”。经过华恒智信调研，目前引入这种人才管理体系的企业占到了500强企业的78%以上，因此有越来越多的企业更加注重对后备人才梯队的培养和建设。

华恒智信在实践咨询中看到，企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设，受到多种因素的影响。首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念，是拿来就用还是悉心培养。其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。

企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多。再其次是：人力资源管理体系的其他基础工作是否已经完善。例如企业是否量化地评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。

人力资源专家华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容：后备人才管理政策，后备人才培养计划，后备人才任职能力评价，后备人才薪酬管理，后备人才管理制度。

1、后备人才管理政策：主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，也就是人才储备，需要的人员储备的数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等等具有政策性的指导意见。这些内容是后备人才管理体系的核心与关键。

2、后备人才培养计划：主要是针对后备的人才进行有针对性的中长期培养，培养的手段学习以外，还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等。

3、后备人才任职能力评价：主要是结合后备人才要求的任职资格标准，进行对应评价过程。它是通过一系列对比分析，评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。我们通过相关信息的记录与分析比对，作出有利于后备人才的任用和调动的准确决策。

4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政策。也就是需要回答企业应该给哪些后备岗位收入可以高些，后备人才在横向调动时候，薪酬是否变化等的问题。

5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

基本形式

入职培训形式可分为两大类，一类是传统型培训形式，主要有：在职培训、现场培训、讲座培训与程序化教学培训等；另一类是新型培训形式，主要有非正规学习培训、试听化培训、模拟式培训、远程网络培训，户外式培训与咨询式培训等。

无论是传统型培训，还是新型培训形式，皆有其优劣性。关键是针对培训资源，培训对象等因素特点，将其灵活组合，使其发挥最大效用。

效果评估

一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。问题出在哪里？

主要原因是效果评估环节出了问题。培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：

其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。

没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。

其二，分阶段进行培训效果评估。

不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。

其三，对培训效果评估要全面。

可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。

其四，评估的方式可灵活多变。

可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。

目的介绍

入职培训的目的通常包括以下几方面：

1、减少新员工的压力和焦虑；

2、减少启动成本；

3、降低员工流动；

4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间；

5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望；

6、协助新员工获得适当的角色行为；

7、帮助新员工适应工作群体和规范；

8、鼓励新员工形成积极的态度。

入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。不同的组织使用不同的入职培训方法。

基本重要

很多人都误会了入职培训的真正作用。在许多企业，入职培训是属于培训体系的，同时也是人力资源管理部门管理的一件事。事实上，培训体系是人力资源管理的范畴，而入职培训却不是。入职培训真正所属是企业文化的范畴。现在很多企业在建设自身的企业文化的时候，往往强调制度文本，CI，活动，英雄人物等形式的重要性。但是我要说的是，企业文化建设最初的一步，其实是入职培训。为什么这么说呢？

1、企业文化的承载只可能是人，是企业的员工。不管是表面的文本，制度还是企业内部普遍的行为指南和普遍的认知和态度，都需要企业的员工来表现。所以我们在做企业文化建设的时候，要记住的是只有能对员工的行为产生影响的才是真正的企业文化建设。很多企业的企业文化建设没有效果，流于形式，最关键的就是建设的时候并不基于能对员工的行为产生影响。能够有文案，有报告，有会议，有通讯就好了。

那么我们认为每个企业对员工将来的行为产生影响的第一刻就是员工在做入职培训的时候。通过入职培训，让员工了解公司，了解行为规范，了解优秀的公司前辈，都是促进员工对企业文化认可的重要环节。

2、企业文化传递的基因是企业文化建设的重要组成部分。我们归纳的企业文化传递基因包括语言，文字，规范制度，英雄事迹，活动和他人的行为等。而文化基因在员工与员工之间的传递会受到很多的阻碍。其中很重要的阻碍包括与企业文化相背离的同事的行为，自己行事的习惯和背离的企业战略和企业管理。这些企业文化基因传递的阻碍在入职培训的时候除了自身的行事习惯外都不成立。因此在入职培训的时候是最佳的企业文化基因的传播机会。

3、入职培训的对象都是新员工。不管所谓的新员工是否是真正的初入职场，在新到一家企业，每个新员工都饥渴的希望多了解自己所工作的地方。可以说是主动的希望得到企业文化的熏陶，希望尽快融入一个团队。在这个时候，新员工会有意的弱化自己的行为习惯，更倾向于采用新企业内约定俗成的旧习惯。这也非常有利于企业文化建设的。